质量是企业的生命。

有人曾把公司的质量人比喻成救火队员，可见，在企业，质量管理并不是一件简单的工作。

前几天有个在企业负责质量的朋友抱怨，质量管理真不是好干的！

我很好奇，为什么会有这么深的愤懑？

一问才知道，原来是质量推行遇到了困难，他顶着巨大的压力勇往直前，可其他部门却跟他玩起了“捉迷藏”。

质量是一个老生常谈的话题，但是也需要经常谈反复谈。

很多时候我们会认为质量就是指产品的质量，尤其是我们在购物消费的时候，通常说的质量都是指一件产品的质量，好还是不好。

但对于企业质量管理来说，远不止这么简单。在公司，质量不仅是指产品质量，还有工作质量，还有过程和体系的质量等等。

质量管理的发展经历了由“检验”到“预防”，“堵”到“疏”，由质量控制到质量预防的过程。

而产品的质量取决于零缺陷质量文化建设，设计成熟度和生产过程中的稳定性，最终产品质量取决于过程质量，而过程质量取决于工作质量，工作质量最终取决于员工的素质。

就是说，无论是产品质量、服务质量，还是工作质量，归根结底取决于研制产品、提供服务、进行管理的人的“质量”，这就是零缺陷管理强调的精髓。

因此，追求质量，要落实到企业每一名员工心中，形成牢固的质量意识；

追求品质，更要注重细节，从小事做起，要像呵护生命一样呵护产品质量。

现实中，虽然所有企业都有质量体系认证，都有专门的人搞质量控制，但是总还是头疼医头、脚疼医脚，重结果轻过程。

可以说是“一边到处救今天的火，一边还埋下明天的雷”。

究其原因，是各个岗位的人的质量职责不清，质量责任落实不到位。

本质是人的“质量”问题。

因此，我们从“华为”可以看到，其发展史首先是一部人力资本变革史。

从华为近30年的发展历程中的那些里程碑式的大事件：

市场部大辞职、《基本法》建立、NVQ（国家职业资格）任职资格管理体系、集体降薪、七千人集体辞职、轮值CEO等等，无不促成其内部人力的变革，形成了“岗位责任、贡献产出、价值分配”的人力保障。

这才奠定了华为1996年后引入IBM咨询推行的IPD、ISC组织流程变革、系统重组、财务四统一和物流变革，克劳士比的零缺陷质量变革等一系列文化，流程和制度变革的成功。

那么，到底该怎么办？

需要做到以下几点：

一是定职、履职、负责，结果导向，使全体人员都行动起来，保证设计严谨、符合性加工；使每个人树立质量第一的价值观，注重为客户需求而奋斗；
 
二是使真正奋斗者、贡献者满意；
 
三是使职务成为一种责任，而不仅是待遇象征，在考核中坚持有绩效、有结果，结果面前人人相对公平—职、能、绩、利的匹配！

解决好人的“质量”问题，或许我们就不会像今天这样“一边救火，一边埋雷”。