从优秀技术人员转变为优秀的管理者，需要学习、补充很多管理技能，如：目标管理、时间管理、资源管理、沟通、激励等。除此之外，笔者认为，更重要的是要实现几个方面的角色转变。

转变之一：从做事到管人的转变，从追求个人成功到追求团队成功的转变。

技术人员可以是独立贡献者，自己把事情做好就可以成为优秀的技术人员。而要成为优秀的管理者，仅仅靠自己把事情做好则远远不够，甚至自己做得再好都没有用，管理者需要通过帮助下属做好事情产生贡献，靠团队共同的贡献来体现其价值。所以，管理者必须要把大量的时间花在管理上，要愿意在管人上面花功夫，从自己干到让别人干，让别人开心的干，并帮助别人干好。

实现这种转变确实很难，就象一个优秀的剑客，整天不能练剑、比剑，只能整天指导别人练剑、看别人比剑，确实很痛苦，这种痛苦是必须要承受的，只有承受得了这种痛苦才能实现蜕变。

在多年的咨询实践中，笔者发现很多刚走上管理岗位的技术人员花在管理下属、指导下属方面的时间太少。这些管理者要么凡是亲力亲为，自己干得太多、下属没事干，结果团队出不了成绩；要么把任务放给下属就不管了，结果是下属大量出错，大量返工，团队成绩也不好。

笔者刚走到管理岗位上时在这一点上也有过很深刻的教训，看到下属能力不足就不敢把工作交给下属，觉得还是自己做更放心，结果几个月之后，弊端就表现出来了：一方面，亲自做的事情太多，整天疲于奔命，还是有很多任务没法及时完成，对上级和其他部门的承诺不能实现，整个部门的绩效很差，领导和相关部门都不满意。另一方面，部分员工工作量不足，得不到充分的锻炼，或者觉得自己只是在做一些简单机械的工作，缺乏成就感，没有成长的空间，士气下降。笔者也是在残酷的现实逼迫下“痛定思痛”，下决心改变的。

要实现这一转变，就要强迫自己把注意力转移到管理上来，做一个真正的管理者，要把对人的管理和指导作为头等大事来对待；要敢于给下属压担子，但又不能光压担子，压完担子之后还要花时间指导；还要学习一些重要的管理技能，包括：定目标、分任务、定方案、做计划、定期监控和辅导。

转变之二：从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。

技术工作需要长时间思考，与人打交道的时间相对较少，长期面对电脑、设备、图纸的工作特点造成了技术人员大多善于思考，偏内向的多，不善于与人沟通，有时候甚至害怕与人沟通。在公共场所，技术人员都不愿多说话，发表意见也是“惜字如金”，三言二语的拣最重要的说，表达有时候也不完整。当与他人有冲突时，技术人员往往本能的回避，不愿意多沟通。

作为管理者，可以说与人沟通是其主要工作，做好与人的沟通协调是管理者的基本要求。向上，管理者需要充分了解领导对你工作的期望、工作重点，获取领导对工作的支持，有时候甚至需要说服领导接受你的意见。向下，管理者需要明确下属的工作目标和任务，指导下属开展工作，了解下属的想法，在下属有情绪时做好下属的思想工作，鼓舞下属士气。与同级，管理者需要与相关部门主管协调资源、明确责任、处理分歧。

在多年的咨询实践中，笔者发现：刚走上管理岗位的技术人员往往存在一个认识上的误区，认为沟通占用时间太多、太浪费时间，还不如抓紧时间多干些实际工作。结果往往“欲速则不达”，工作完成后发现大家的理解不一致，偏离了正确的方向，达不到领导的期望，或者下属未领会你的意图，完成的工作不是你想要的结果。从而导致返工、任务延期、成本浪费等问题，这些都是沟通不充分的恶果。

要成为优秀的管理者必须打破这一认识误区，愿意花时间与人沟通，甚至享受与人沟通的乐趣。当然，要做到享受与人沟通的乐趣会很困难，需要经历较长的时间，但至少先做到愿意与人沟通，愿意多花时间与人沟通。

要实现这一转变，管理者还要学习一些重要的沟通技能，学会换位思考、学会倾听、学会与领导多汇报、与下属多谈心、学会调节团队气氛、鼓舞团队士气 ……

除上述二项转变，技术人员走向管理还需要实现“从坚持真理到学会妥协”、“从做老好人到敢于做‘恶人’”等方面的角色转变。

相对其他方面的角色转变，笔者认为，以上二个方面对走向管理的技术人员来说，至关重要，是首先需要解决的，转变成功与否决定其能否成长为优秀的管理者。

前文提到技术人员走向管理的角色转变，首先需要实现从做事到管人的转变。其次需要实现从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。除此之外，还需要实现其他几项角色转变。

转变之三：从坚持“我是对的”到学会妥协

让我们先来看一个案例：由于加工回来的零部件尺寸精度不够，样机装配困难、性能不达标，项目经理组织结构工程师曾国华和采购工程师一起讨论解决办法，过程中结构工程师和采购工程师各执己见，双方争执不下，以下是双方的对话。

结构工程师：图纸我又仔细检查了一遍，完全是没有问题的，应该是供应商那边加工工艺满足不了我们的要求。

采购工程师：经过这两天和供应商的邮件、电话沟通，图纸看来还是有问题的，供应商那边认为图纸没有考虑可加工性，折边宽度要求4mm，根本做不到，合格率低下是正常的。再者说，公司也不是第一次做这种加工件，以前象这样的零件，折边宽度一般都在5mm以上，甚至更大，所以加工都没有什么问题。这次的要求确实比较高，而且原材料的材质也比以前硬，所以尺寸偏差较大。

结构工程师：图纸绝对没有问题，这是设计规范，你们看看。说着拿出公司的设计规范出来给大家看，以证明自己的设计是符合设计规范的。

采购工程师：你符合规范是没错，但设计的时候，需要考虑供应商的实际情况，现在的供应商是我们公司的长期合作伙伴，是经过公司几个部门一起认证过的。如果要找新的供应商，时间上和成本上都来不及，所以最好还是能改设计图纸。

结构工程师：图纸没问题为什么要改？供应商做不到，那是你们采购的问题，你们就应该更换，为什么你们不找加工能力很强的加工厂呢？而不是供应商能做到什么工艺程度，我们就出什么样的图纸，如果供应商以后说折边连10mm都做不到，那是不是我们结构设计人员也要把图纸改为10mm折边？

……

类似上述案例中的现象每天都在发生，象曾国华这种坚持 “我是对的”而不愿妥协的观念在技术人员中非常普遍。从道理上讲，曾国华确实是对的，长远来看，要提升产品性能和质量，公司需要引进加工能力更强的供应商，但要解决眼前的问题，修改设计很可能是最可行的解决办法，这就需要曾国华做出让步。

同上述案例一样，很多时候，坚持“我是对的”无助于解决问题，不能有效推动工作。解决问题需要在不完美的现实下找到解决办法，很多时候需要“有道理”的一方暂时做出妥协。作为管理者，最重要的是快速解决问题、推动工作，而不是确定谁对谁错。

华为总裁任正非在“谈管理的灰度”中提到：“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处…… 。“妥协”是实现目标的一种手段，当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？

所以，当“曾国华们”走到管理岗位上的时候，必须要进行一项重要的角色转变，那就是：从坚持“我是对的”转变到学会妥协。

转变之四：从做老好人到敢于做“恶人”。

案例：张义德的苦恼

张义德因工作出色而被提拨担任硬件组主管，带领12名硬件工程师开展工作。6、7个月后，张义德发现工作开展起来很不顺利，颇为苦恼。

硬件组工作负荷重，但在分配工作时，当下属提出工作量太大，希望减轻负荷时，张义德总是觉得不好意思对下属“过分要求”，只好自己多干一些。加之，为了不辜负领导的信任和厚望，张义德心里想“我所负责的硬件组的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出问题”，有些重要的工作交给下属也不放心，只得自己做。这样一来，自己亲自做的事情越来越多，整天疲于奔命，还是有很多任务没法及时完成。对上级和其他部门的承诺不能实现，不但影响自己的绩效指标，还拖了相关部门的后腿。张义德为此颇感苦恼。

工作中，下属责任心不够，出现一些不应该出现的失误，张义德想批评一番，但又不好意思说得太重，怕伤到下属自尊，下属会受不了。结果每次都只是轻描淡写的提醒下属今后认真点，最后发现下属并未认识到自己问题的严重性，工作也没有改观，张义德因此颇感苦恼。

接连二个季度绩效考核，由于硬件组整体绩效一般，根据公司强制比例分布的规定，硬件组每季度都有一个考核为D的名额（D—即待改进，是公司最差的一个等级）。张义德担心给D的名额争议太大，绩效面谈时面子上过不去，只好采取几个表现一般的员工轮流得D的做法。即使这样，先得D的二名下属还是不满意。张义德为此颇感苦恼。

……

类似张义德的烦恼很多技术人员走向管理的过程中都碰到过。归根结底，张义德还是“老好人”的心态，害怕做“恶人”。作为管理者，张义德必须认识到，要成为合格的管理者，就必须要有做“恶人”的勇气。要敢于对员工严格要求，对员工不严格其实是害了员工，耽误了员工成长，员工在今后的职业生涯中缺乏竞争力。只要这种观念转变后，张义德会发现，其实对员工严格并不是一件很难的事情。要敢于实事求是的对员工进行评价，指出员工工作中的不足，并且给员工提出改进建议，帮助其成长。只要从这个角度去考虑问题，张义德会发现，其实给员工一个差评也不是那么难。

所以，当“张义德们”走到管理岗位上的时候，必须要进行一项重要的角色转变，那就是：从做“老好人”到敢于做“恶人”。

笔者认为，以上二个方面对走向管理的技术人员来说，也是至关重要的，转变成功与否也很大程度上影响到其能否成长为优秀的管理者。