------管理体系建立的一般步骤

（1）领导认识阶段

（2）全员宣传培训
（3）确定质量方针和质量目标
（4）分析现状，确定过程和要素
（5）确定机构、分配职责、配备资源
（6）管理体系文件化
（7）管理体系试运行
（8）内审和管理评审
（9）体系的持续改进

一说到建立体系，很多人的第一反应就是建立一系列的文件。上面我们可以看到，管理体系文件化是实验室管理体系建立的重要组成部分，是管理体系建立的重要成果体现，但是体系文件化不是建立体系的全部工作。

   对于第一次实现管理体系文件化的实验室，可以参考已有实验室的相关文件，也可以根据实验室的实际情况自己建立。

管理体系文件主要由质量（管理）手册、程序文件、作业文件和质量记录等其他文件构成。其中，质量手册是实验室根据评审准则规定的质量方针、质量目标，描述与之相适应管理体系的基本文件，提出了对过程和活动的管理要求；程序文件是针对质量手册所提出的管理与控制要求，为完成管理体系中所有主要活动提供方法和知道，分配具体的职责和权限，包括管理、执行、验证活动；作业文件是表达管理体系有效运行，而设计的一些实用的表格和给出活动结果的报告，作为管理体系运行的证据。文件层次从上到下越来越具体详细，从下到上每一层都是上面一层的支持文件，上下层文件要相互衔接、前后呼应，内容要求一致，不能有矛盾。

推荐体系建立之初最好按照一定的认证要求框架编制体系文件，就算暂时不申请相关资质，也要先按要求建立起来，因为只有这样，我们才能最大限度的规范我们的检测活动，同时为后期提高和改进寻找依据。

今天要跟大家讨论一下实验室质量管理体系建立的第一个环节：领导认识阶段。

都说好的开始，成功的一半，那实验室建立体系，领导在其中起着非常大的作用。体系的建立从一定意义上讲是一个“一把手工程”。一把手决定着实验室人、财、物的配备；决定着实验室的经营方针和目标；决定着体系文件是否建立，以及建立后要不要执行。

那领导对实验室建立体系的认识都会有哪些情况呢？

第一种情况，领导对体系建立非常不重视，认为就是应付检查用。这种认识，有可能会导致我们的管理体系不会建立或者建立后不会执行，每逢检查应付了事。实验室规模小、检测参数简单、检测人员稳定还好，否则实验室的检测能力容易出现波动。

第二种情况，领导对体系建立不重视，认为那是质量负责人的活，与他无关。这种认识，有可能会出现体系建立只是在文件上建立了，与管理体系相配套的人、财、物无法配套到位，质量负责人只能做个资料起草和文件管理员的工作，无法行驶质量保证的职责。一遇检查，检测人员往往要突击补记录，导致人力物力的浪费。

第三种情况，领导对体系建立重视，但是认为体系的建立会影响其日常的管理，削弱了他的个人权威。这种认识，有可能会出现体系文件可操作性差，必须依靠领导的具体解释才能执行。特别是遇到突发的情况，领导不在岗，会导致上下游配合不顺畅，工作效率降低。长时间这样，也有可能导致同样的工作，每次执行的方式方法不固定，容易出现检测质量隐患。

第四种情况，领导对体系建立非常重视，认为体系会大大的规范实验室的管理，同时提高实验室的运行效率，但是，建立的过程就是一个把其他家的文件照搬过来，略作修改，就能够迅速建立自己的实验室管理体系。这种认识，有可能会出现体系建立后，规定的内容与实际情况不配套，实验室各个岗位无法有效执行体系的要求，造成工作混乱，降低了工作效率。

第五种情况，领导对体系建立高度重视，认为体系的建立会提高实验室的管理水平，但是实验室体系的建立是一个比较困难的事情，需要花费比较长的时间，需要安排专门的团队来推进这项工作。这种认识，实验室会根据本实验室的自身情况，建立一套适合自己的管理体系，但同时，由于对管理体系的认识不足或者经验不足，建立体系或者建立后调整体系的时间会延长。

第六种情况，领导对体系建立高度重视，认为体系的建立会提高实验室的管理水平，同时会促进检测技术的提高，稳定检测团队，形成一个良性的循环。同时，打造适合自己发展阶段的体系是一个花费时间较多的过程，除安排专门的团队推进这项工作，还需要独立的咨询机构帮助建立体系。这种情况，体系的建立会比较顺利，实验室能够比较快的进入快速发展期。

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你的领导对体系的建立的认识是哪一种？实验室不同的发展阶段，对实验室的认识必然是不同的。伙伴网有百余位实验室CMA/CNAS体系建立的专家，他们有的来自著名民营企业内部实验室，有的来自跨国第三方的检测机构，有的来自国内上市的第三方检测机构，有的来自事业单位的实验室，欢迎大家联系客服微信与我们一起讨论实验室体系建立的故事，让我们的实验室变得越来越好，参与讨论的小伙伴，就有机会获得伙伴网送出的惊喜奖品，让我们在交流中共同成长