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首先要明确，管理评审是由最高管理者来验证管理体系的有效性和效率，这是最高领导的事，千万不要变成体系负责人的事，因为这事你负责不起。体系负责人做的就是策划好、总结好，组织好，监督好。
总的来说，管理评审主体责任是法人代表或最高管理者，执行责任是体系部门负责人的事，开会的目的就是寻找问题，实施改进。
一、到底要怎么做，先看看标准里是怎么说的
标准第9.3.1条规定“最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审，以确保其持的适宜性、充分性和有效性，并与组织的战略方向保持一致。”为了加深理解，我们分开层次来解读：
1.管理评审应由最高管理者来主持管理评审的工作。
管理评审一般是以会议的形式开展的。所以，公司老板组织召开管理评审会议。（怎么让老板和重视，需要咱们细细的想明白）
2.管理评审的主要工作
是对质量管理体系整体进行评价，目的是确保体系的适宜性、充分性和有效性。
3.管理评审的目的：
确保质量体系持续的适宜性、充分性和有效性，确保与公司战略方向（企业宗旨，质量方针）保持一致；
那这三性是什么意思，再深入解读，简单来说就是：
适宜性：能不能用
充分性：够不够用
有效性：有没有用
复杂来说就是：
①适宜性
适宜性指质量管理体系与组织所处的客观情况的相适宜：
一是要考虑组织实际管理现状，要符合组织的行业、产品、规模等特性，要和组织的业务契合，绝不能是两张皮。
二是这种适应过程应是动态的，质量管理体系应具备随内外部环境的改变而做相应的调整或改进的能力，如顾客要求变化了，以前是国内现在国外，再比如说组织发生了变革，这就要求质量管理体系也要随之变化，即质量管理体系的敏捷性，由上到下，由下到上均能及时变更， 做到“你变我也变”，使质量管理体系持续地与内部环境地变化相适应。
②充分性
充分性指质量管理体系对组织全部质量活动覆盖和控制的程度，即质量管理体系的要求、过程展开和受控是否全面，也可以理解为体系的完善程度（作为统领文件的质量手册是否按照标准要求进行了充分性表达）。
最重要的两点：
一是某一过程 （特别是对质量管理体系有影响的过程）没有被识别， 或者尽管识别了，但对如何确保过程的有效运行和控制没有给予适当的规定， 或者未对过程控制和管理职责作出规定，就会因过程不能得到有效控制而造成质量管理体系的不充分。
二是组织在实施各种持续改进时， 可能会发现质量管理体系存在诸多应考虑的活动，或者结构不合理、删减标准条款不恰当、职责权限及接口规定不明确、 资源配置不足、 文件不能满足确保其过程有效策划与运行和控制的需要、所需的信息不够、采用的方法不当等，出现这些情况就是没有实现质量管理体系的充分性。
③有效性
有效性指组织对完成所策划的活动并达到策划结果的程度进行的度量， 即通过质量管理体系的运行， 完成体系所需的过程或者活动而达到所设定的质量方针和质量目标的程度， 包括与法律法规的符合程度、顾客满意程度等。衡量有效性，建议使用平衡计分卡的模式，分成四个维度来进行阐述和说明。
总之，由于组织内部环境的变化， 可能导致质量管理体系的不适宜；由于过程未识别或已识别的过程未充分展开， 可能造成质量管理体系的不充分； 由于质量方针和质量目标未能实现， 会影响质量管理体系的有效性。
适宜性、充分性和有效性是相互关联、不可分割的整体。有效性是组织建立质量管理体系的根本目的，适宜性、充分性是达到有效性的重要保证。
组织的最高管理者应按策划的时间间隔，围绕适宜性、充分性、有效性对质量管理体系进行系统地评审，根据评审结果及时做出改进决定并采取相应的措施，实现对质量管理体系、产品、过程和资源需求的持续改进。
质量管理体系对环境的变化应具有持续的适宜性，在满足要求方面具有持续的充分性，从而确保实现质量管理方针和质量目标的持续有效性。
二、必须要搞清楚，管理评审和内部审核的区别
很多人一直搞不清楚管理评审和内部审核的区别。首先标准是9.2内部审核，9.3管理评审，把他们放在了同等重要的位置，而管理评审要更靠后些。也就是在第九章绩效中，管理评审是最终的手段和方法。
下面进行下简单的说明：
1.内部审核重点是看有效性，评价体系是否有效运转。内审有符合性、有效性的问题。
2.管理评审是将体系作为讨论和审查对象，体系的规定是否完全满足法规标准，是否充分全面，是否对公司预期目标有促进，是否存在阻碍，是否存在可以持续改进、提高的地方，管理评审的重点是在未来，判定体系是否适宜未来的发展环境。
三、管理评审和公司各种例会以及年度总结的区别
1.组织中平时召开的各种会议主要是围绕业务和产品展开的，改进的方向更多的是技术层面和人员协调这些事务性工作。
2.管理评审是从多层次和多角度去衡量公司质量管理体系的管理水平，既和公司的各种会议相关，也和战略管理、年终总结相关，但是也有明显的不同，管理评审是侧重公司层面的管理体系的，而不是业务层面的。如果认为评审的各种评审会议（如品质例会、经营例会、财务例会）已经涵盖了标准要求的输入而不再召开管理评审会，这样的话就是给高层输入的信息就是局限于业务和产品层面的碎片化的问题和改进机会，而不是整体。
3.如果不考虑管理评审和它们的区别，对最该管理来说同样的事分别去汇报两次，而且管理评审的汇报肯定不如战略总结围绕QCD来的系统和详细，因为切入角度不同，你作为最高管理者的感受怎么样，会严重怀疑质量管理体系的工作的重要性和人员的能力问题。
4.所以管理评审的定位要居于公司的管理之上，有一种俯视的感觉，你要展示的是质量管理体系的全景图（怎么把这虚拟转变为可见的现实场景就是你的能耐了），你的会议层面是从高向低进行逐层展示。
四、那到底怎么做才能行呢
1.首先是管理评审的内容展示
第一层面：
质量管理体系的整体运行绩效即三性的满足情况。
最终产品的质量、周期、成本或者更直接就是利润、市场占有率等财务维度的指标，以此来判断质量管理体系有效性程度。
内外部环境变化是否影响了质量管理体系，质量管理体系是否进行了对应的变更；体系审核符合性和有效性结果以及来说公司质量管理体系的适宜性和充分性情况。
第二个层面：
各过程的有效性和效率评价。
按照业务或者项目运行的节点进行过程符合性监督审核的执行结果。
围绕乌龟图6个方面进行过程审核的结果；
对各个过程进行量化打分的结果；
第三个层面：
各项支撑工作开展情况
上期管理评审改进活动完成情况。
在一个管理评审周期内所有的纠正措施完成情况。
持续改进活动如流程优化、零缺陷项目的完成情况
总的来说：就是围绕公司整体绩效（财务和客户层面）-过程受控运行状态（流程维度）-支持工作开展状态（学习与成长层面）这个逻辑展开
2.时机选择
管理评审的时机最好选择在年底做总结的时候，因为这个时候各种类型的数据统计比较完整，更具有说明和全局性。
3.管理评审整体策划
管理评审不是年底时才开始策划的，从开始管理评审就要策划好，最好建立符合组织自身的管理评审工作手册，进行详细策划。
①其中主要的针对输入部分：围绕着以上策划的四个层次，建立输入责任清单，明确输入信息的有效性、出处、指标数据收集、责任人和部门。
②明确管理评审组织流程。
③固化汇报材料格式及输出管理评审报告形式。
④最终的改进措施管理流程。
⑤一个大PDCA中的一个小PDCA
总结：
管理评审是质量管理体系的重要手段，要引起重视，通过详细策划，做到有效展示和汇报，获得最高管理者的认可，切不可流于形式，为管理评审而组织管理评审，这需要我们独立思考，而不是按照网上多如牛毛的流程和格式进行工作开展。
