市场竞争越来越激烈，利润也越来越薄，因此很多制造企业都比以前更加关注供应链和物流战略，以赢得竞争优势。这些战略对部分制造商来说还是新鲜玩意，不过对大多数零售商而言，他们在很久以前便对之驾轻就熟了。以消费者需求为中心的行业特征，使得物流管理成为零售类企业更为关注的对象。在这方面，零售商有一些先进的做法值得制造商借鉴。
美国市场调研机构Forrester Research的分析师托哈米（Noha Tohamy）指出，零售企业的物流费用，包括进货运费和发货运费，占其全部成本费用的比率比较高，主要原因是零售商没有原材料成本和制造成本。一项支出所占的比重越高，就越容易引起公司上下的关注。因此，碰到物流、供应链战略和开支问题，零售商和他们的供应商总是使出十八般武艺，力求做到最好。
托哈米说，一般情况下，零售商总是非常关注物流的流出，即如何尽可能高效地把产品从配送中心发送到商店；同时，他们靠保持很大的库存量来满足客户对商品的需求。但她说，最近，他们也开始研究如何优化物流的流入——即从供应商处到配送中心（DCs），以达到将库存降到最低的目的。许多制造商现在也开始采取了这种做法。
在全球化背景下管理物流
全球著名零售公司Office Depot的运输总监吉村（Mark Yoshimura）说，诸如管理一个全球供应基地、外包物流作业、减少库存、增加供应链中的科技含量等等，都是企业需要优先考虑的事情；它们对零售商的影响，至少和对制造商的影响一样大。
Office Depot的多渠道销售战略促使公司形成了两条独立的供应链：一条是零售网点的供应链，另一条是为根据产品目录订购和从网上订购的客户以及越来越多的企业客户服务的供应链。公司有32个接驳式转运（cross-docking）中心，可以单独服务一条或同时服务于两条供应渠道。
托哈米认为，全球化对于零售商的供应链管理部门来说是一件大事，对于制造商亦然。“比方说，零售商从外国采购，那么它是不是应该对在那个国家或本国的配送中心货物的装船进行整合呢？大多数零售商都希望能清楚地了解运输过程和成本，找出需要改进的问题，提高对货运的管理水平。”
电器零售巨头百思买（Best Buy）在亚洲已建立了一个采购集团，与供应商在产品开发和采购方面展开合作。集团的物流管理部门里有一个国际化战略研究部门，其职能是致力于设计更好的直接进口流程，把产品从亚洲的供应商处直接送到百思买的配送中心。公司的物流总监道（Chuck Dow）说，市场发展的趋势证明了物流在供应链中的重要性，如今在许多公司的计划和战略研究会议上，物流问题和其他问题一样受到了同等的重视。
富可视公司（InFocus）对零售供应链管理有独特的见解。作为一家数字投影仪制造商，富可视对制造业的供应链管理和全球化的趋势了解得很透彻。公司最近在大力促进销售渠道的多元化，向零售商提供更多产品的过程中，上了一堂如何成功管理供应链的课。
“传统的零售商和食品公司一直很关注供应链的运转速度，特别对于货架期（shelf life，指商品摆在货架上出售的最大期限）决定一切的食品业，”富可视的总裁兼首席运营官兰森（Kyle Ranson）说，“这些行业里的很多做法都值得制造行业借鉴。作为供应商，零售商是对我们要求最严的客户。”
为了满足越来越多的零售客户在包装、运输、集装方面的需求，富可视引进了联合包裹（UPS）供应链管理方案。要不是有联合包裹在零售业的配送经验，当零售巨头Costco要求富可视把投影仪和屏幕捆绑在一起展示并销售时，富可视可能就难以应付了。
“我们以前把所有的产品都放在俄勒冈，从那里向美国的各个配送中心发货，这样做其实毫无意义，而且当我们涉足零售时，这种做法的弊端越来越明显。”兰森说，“现在联合包裹可以为我们的产品提供仓储，并把它们发送到公司各个销售渠道中，不管是用卡车成批运到分销商处，还是把单件货品单独送到客户手上。”
与供应商合作
和制造商一样，零售商也一直在力争从供应商手上争取更多的决定进货运费的控制权。Office Depot将进货供应链的管理工作外包，聘请以技术为主的第三方物流公司（3PL）——Transplace加强对物流的控制，提高流程的清晰度，降低进货的运输成本。
即使是像百思买这样具有很大影响力的公司，也必须努力控制进货运费。公司每年的运输费用就达4亿美元，道介绍说，公司目前有40%的运费是货到付款的，其他部分则需要预付，这对公司而言是较大的一笔开支。
“我们正在与供应商协作以期做出改变，特别是根据我们的直接进口战略而变。我们和供应商签订了协议并成为对方的直接进口商，因此我们也在条款中约定，供应商将原来预收货款的方式改为货到付款，这样我们可以更好地管理货运和成本。”
为了在多元销售渠道中保持物流和供应链战略的一致性，Office Depot成立了一个供应链统一管理部门，直接向供应链副总裁汇报工作。吉村说，过去，供应链的运作太分散了，现在新部门负责管理所有销售渠道的进货和出货运输事宜。
吉村说：“和许多零售商一样，我们也有供应链管理部门，通知制造商何时补货，各个销售点何时提货。如果供应链管理部门太分散，相互独立的不同机构就会执行不同的战略。现在由一个部门统一进行供应链管理，就可以更好地共享资源，减少重复劳动。”
众所周知，高科技企业以电子化的方式与国外的供应商联系，以提高物流效率，但托哈米说顶尖的零售商早就已经在运用这个模式了，尤其是在国外联系方式。像沃尔玛（Wal-Mart）和塔吉特（Target）这类“渠道大师”都在使用先进的互联网工具联系供应商，以提高供应链运作过程的清晰度。沃尔玛通过“零售链”供应商门户（Retail Link supplier Posrtal）获取这类信息。
零售行业的季节性需求变化要求零售商与供应链上的合作伙伴“协同规划、预测及补货”（CPFR），要求他们比典型的制造商更进一步地提高供应链应对市场需求波动的适应性。托哈米说，由于季节性因素，大多数零售商将80%到85%的物流作业以合同的方式确定下来。“当需求突然增大时，零售商需要一个有着稳定合作关系的承运人替他们安全运送商品，以防出现意外”吉村认为，供应商和零售商必须共同参与协同预测的制订，才能够保证预测策略的有效性。
用技术来跟踪货物状况
除了实施协同规划、预测与补货（CPFR）之外，零售商还应密切跟踪货物的运输情况。百思买就是最早使用运输管理系统的零售商之一。为了更好地跟踪货运情况，零售商都非常倚重电子数据交换（EDI）技术。吉村说，通过把事先出货通知单（advance shipping notice）与表明何时将收到货物的EDI数据结合起来，Office Depot公司不仅可以知道这批货物是否会迟到，还可以知道迟到的原因。“这样有助于我们更快地改进工作。如果不知道为什么事情会弄砸，大家可能会为谁该承担责任而争论不休。”
地区性连锁百货商店Boscov’s从国外进口的商品越来越多，Boscov’s公司的副总裁和首席信息官罗伯茨（Harry Roberts）认为，当务之急是要将这些商品的运输信息输入到电子系统中以便加以跟踪。目前公司有60%的进货都实现了运输资料的电子化，罗伯茨希望至少还增加20%。
一直以来，Boscov’s都与技术供应商QRS在EDI和数据同步处理方面有合作。在公司物流系统总监皮尔特罗韦斯基（Tom Pietrowski）的领导下，Boscov’s在五年前就开始了在EDI方面的工作。皮尔特罗韦斯基从IT部门入手，与配送中心密切配合，最后确定公司需要一个功能更强大的EDI程序。Boscov’s的供应商开始提供电子采购订单和发货通知，以简化接收货物的流程。但在货物离开供应商到抵达配送中心之前，依然存在一个不可控的黑洞。
为了提高这一过程的透明度，Boscov’s与QRS合作研究给货物贴上电子标签并跟踪货运过程的方法，这样一来，当公司未能按照购买合同规定的时间准时发货时，便能将情况告知贸易伙伴。“这样，我们的买家就会看到这些信息，知道情况有变。”皮尔特罗韦斯基说。如果供应商发现某个运输环节出了差错，以后他们就会尽量避免再犯同类错误，特别是在进口条例越来越严格的情况下。
“我们和QRS合作的一大部分工作是将更多国外货运的信息转化成电子数据格式，这样我们在配送中心就能更有效地处理这些货物。”罗伯茨说，“我认为零售商在物流管理中必须借助技术手段。我们都在力求将库存控制得越低越好，所以必须随时了解货物到了哪里，什么时候我们可以通过配送中心将货物处理好并发送到各个店铺。我们要求在促销和季节性需求高峰的时候商品能及时到位。那种在配送中心储藏大量商品以备迎接季节性购买需求的日子已经一去不复返了。”
将无线射频识别技术（RFID）作为长期战略的企业不仅仅是沃尔玛一家。道说，鉴于RFID日渐成为零售行业不可或缺的一项技术，所以百思买目前运用了多种RFID技术，目的是了解它是否真的对公司有用。
兰森说，富可视公司正在密切的关注着RFID技术的发展境况，并且正在学习如何更好地利用这项技术来改善内部运营管理，而不仅仅是为了借助它取悦零售商客户。
“RFID电子标签功能对于给零售商供货的供应商来说是非常有用的，因为零售商提供的销售终端数据通常都是大大地滞后于从销售中直接获取的数据。”兰森说，“如果你的商品是通过多种渠道提供给零售商的，你很可能几个月都无从了解消费者购买的是些什么东西，因此也就不能及时的调整生产以满足市场的需求。RFID可以提供最新的销售终端信息，从而让供应商可以实时调整生产满足消费者的需求，避免产销脱节的现象。”