大企业病不单是出现在西方发达国家中，在中国企业界也屡见不鲜。国内所谓的大型企业，譬如联想、海尔、华为，相对于西方大型企业来说，充其量最多只能算是中型企业。但这些还算不上是全球巨无霸的中小企业，却提前患上了大企业病。
曾因最早导入“CI战略”而名震神州的广东太阳神集团公司，在1989~1993年间创造了年产值由4300万元飙升至13个亿的奇迹。后来因为盲目多元化，管理人员激增，导致管理失效，决策迟缓，不思进取，贻误战机，最终为此付出了沉重的代价，其产品的市场占有率从1990年的63%跌至1999年的不到10%。长虹集团被称为“国内特大型企业”，“中国彩电大王”，但跳出这些笼罩在头上的光环，用全球眼光来看，长虹仅仅是个中小企业。其总裁倪润峰指出，长虹在2001年就患上了大企业病。因为企业的高速增长让管理者头脑发热，长期把自己当成了“大公司”，致使企业组织结构膨胀，管理层次增多（其组织结构、管理模式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部就从130多人增加到330多人），不仅有“二级中干”，还出现了“三级中干”，决策的有效性大打折扣。大企业病使长虹出现大量的管理泡沫。
造成中国企业易患大企业病的主观原因有：
企业家素质不高，能力有限。我国企业家普遍文化程度较低，知识结构不合理。在胜利面前容易滋生“小农意识”，骄傲自满，丧失了不断进取的创业精神。
员工素质不高，加之长期计划体制下形成的“平均主义”思想，缺乏有效的激励机制，导致员工责任心不强，工作不负责任，容易满足于现状。
管理水平低下。当企业不断成长，业务更加复杂时，企业内利益主体呈现出多元性和多层次性，管理的复杂程度不断增加。如果没有相应的管理创新，企业的管理将很容易达到“极限”，造成管理失控，成为诱发大企业病产生的条件。
以组织紧缩医治大企业病
随着经济技术的大变革，在今后的竞争中，企业规模不再是重要条件，灵活性和适应性将成为公司成败的关键。为此企业应努力建立起一种“柔性”的组织，以便以最低的组织成本迅速适应不断变化的经营环境。
大企业病是一种组织病，要治愈自然得从组织结构、制度的重新构建——即组织重构(Organizational restructuring)着手，惟其如此，才能提高公司管理队伍的效率，进而提高整个公司的应变能力。组织重构往往伴随组织紧缩(Downsizing)或紧缩规模。针对病态组织过于臃肿、庞大的组织结构，组织紧缩无疑是一种最为有效的方式。美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中，100%的公司都进行了不同程度的组织结构调整，其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。