当谈到合作时，很多公司认为这是很好的事情，但是只有少数几个真正将其付诸实施。尽管供应链合作带来的收益是由供应链上的所有企业分享，但大多数公司仍然面临着支持不够，有时甚至是供应链上其他公司公开的反对。
大多数情况下，这都是企业文化问题。为了获利你不得不从合作者的角度出发考虑问题。但大多数人不会这样考虑，他们只是从自己公司的角度出发考虑问题，而没有考虑供应链上的合作者。因此，绝大多数专家认为如果公司能够真正希望同供应链上的贸易伙伴合作的话，公司的文化必须要改变。同时文化的改变必然导致绩效考评体系的改变。如果公司内部没有正确的考评尺度和激励措施，那么公司的工作方式将不会发生任何改变，真正的合作只是一张空头支票。
万事开头难：
在10年前当美国的美洲公司首先提出供应链管理的概念时，专家们高度赞扬了供应链合作的价值。如果一个供应链上的公司彼此紧密合作，他们将减少各方的总库存占用，并且能够做到当顾客购物时总能找到他们想要的商品。结果，由此产生的精确预测、配送成本的降低以及销售量的增长将使各方受益。当时美国很多公司做出了反应。在1998年末，美国自发产业间商业标准协会（VICS）开始大力推广现在所说的CPFR即协同计划、预测和供货。许多零售巨头主动为他们的主要供货商提供自己的商业计划，并取得了很好的效果。例如：ACE硬件商通过CPFR的工作方式使预测精度从80%上升为90%，而运输成本则从7%降为2.5%。
尽管供应链上下游企业的合作效果巨大，但实际上它的进展缓慢。据美国一家市场调查公司对CPFR所作的调查显示只有少数几家公司在致力于真正的合作。在有些情况下，技术是瓶颈。但对于大多数公司而言，最大的障碍来源于他们的固步自封，合作的最大障碍不是技术问题而是组织内部的体制问题。不幸的是今天绝大多数公式仍然采用复杂的“地窖”管理模式。公司内部有着彼此绝缘的“地窖”组织。像销售部门在一个“地窖”中，生产部门在一个“地窖”中而物流管理部门则在另一个“地窖”中。在一个典型的“地窖”组织中，每个部门的人员都是根据其对本部门工作目标的贡献多少而领取酬劳。例如：一个物流经理可能因为降低了运输成本而获奖，而不是由于对提升了整个企业的总体效率所做的贡献。
这样对于能够降低供应链总成本但却会增加本部门的费用的事情，管理者完全没有动力去做。事实上，如果一个公司提高送货频率，会带来供应链总库存的降低以及零售商缺货的减少，但其本身的费用却会加大。因此建立供应链合作给某些公司带来的风险并没有得到合理的补偿。