我国连锁企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，现行的配送方式也相对落后，这为我国连锁企业的发展造成了巨大障碍。配送能力的强弱直接决定着连锁企业的经营成本高低，影响企业赢利的能力。实践证明，连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心，关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。建立高效的物流配送中心是连锁经营急需解决的问题。
小规模限制规模效益
尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点(14家以上)。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2004年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5085家分店，法国家乐福拥有10378家分店相比，差之甚远。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，致使连锁经营的优势无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。
落后的物流管理观念
我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。
所谓重前轻后，是指许多连锁零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的趋势。
所谓盲目跟进，是指目前一些大型连锁零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的连锁零售企业开始自办物流，还有一些企业仍依靠自己原有的储运力量。连锁零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入巨大，场地、设备的运营、保养费以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。
缺乏有效的合作机制
在与供应商的关系上，许多连锁零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国连锁零售企业的盈利模式大多处于第二阶段—向供应商要利润。为了获利，拼命挤压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费用，与供应商之间形成异常紧张的竞争关系。
在利益方面，连锁零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面除了向供应商索取名目繁多的，包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，还采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法，特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于优势。我国连锁零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和地坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系，也导致了企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。
统一配送率不高
目前，连锁企业配送规模均较小，国外一般为80%以上，而我国只有60%左右，尚未形成规模优势，对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿统一配送,多数采用肢解送货上门的办法。绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模，60%的人员、设施处于闲置状态，配送成本偏高。根据中国连锁协会对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明，没有一个企业的配送中心对各店经营的所有商品实行100%的统一配送，少数企业的统一配送率在50%左右，最好的在80%～90%之间，多数在60%～70%之间。不统一配送说明没有统一进货，而不统一进货则也就丧失了连锁经营的根基。
信息共享程度低
零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；在数据管理上，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库的数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。
上述问题的存在，不仅使连锁零售企业物流成本居高不下，使连锁企业未能取得应有的规模效益和竞争中的价格优势，而且还使我国连锁零售企业的发展有悖于连锁经营的本质。打造连锁零售企业的物流核心竞争力已迫在眉睫，能否成功，直接关系到我国连锁企业的生存和发展。
有效实施物流管理对策
物流配送模式的确定
物流配送是连锁零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。各种配送模式各有特色，连锁零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度，根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。
根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。
加强与供应商的战略合作
为得到更高的物流效率，连锁企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。
国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR(效率型消费者对应)和QR(Quick Response，快速反应)。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作，追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：
信息共享：为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。
成本分担：零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。
提升企业物流信息化水平
以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略、快速反应战略、连续补货战略、自动补充战略等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。
但是，目前连锁企业物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，原因是多方面的，其中主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位，实现‘大而全’的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现了一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：实用性和循序渐进原则，连锁零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”；兼容性和适当超前原则，企业内各部门间的兼容性以及与供应商的信息系统的兼容性要把握适度的超前性；持续性和持之以恒原则，信息化是现代物流的基础，信息化是零售连锁企业物流配送系统的核心之一。零售连锁企业物流配送系统的信息化不能追求一种模式和一步到位，要对信息技术进行不断的改造和升级。