配送中心是指商品集中出货、保管、包装、加工、分类、标付价格标签、装货、配送的场所或经营主体。发达国家对配送的认识并非完全一致，在表述上有其区别。但是，一个非常重要的共同认识，配送就是送货。当然，现代经济中的送货也必定比历史上送货有所发展，这种发展是竞争的产物，受利润和占领市场驱使，想方设法使送货行为优化，于是实践上出现了送货时车辆合理调配、路线规划选择、送货前配货、配装等。
经过了几十年的发展，物流配送在国外已经形成一定的规模，下面我们先通过几个具体案例来了解国外食品行业是如何进行物流配送操作的。
一、迪安食品公司鲜牛奶配送
迪安食品公司打算在墨西哥市场投放牛奶制品和冷冻蔬菜。对于这家有23亿美元资产、总部设在芝加哥、仅在美国从事销售活动的公司来说，这是一项重大的举措。由于北美自由贸易协定允许开放墨西哥市场，迪安食品公司正在利用机会将其产品介绍给9千万新的消费者。
牛奶是一种特别吸引人的产品， 因为墨西哥新鲜牛奶短缺，而人口中有一半年龄在18岁以下(主要的喝牛奶者)。并且，因为政府的限价，还没有什么动力驱使批发商和零售商推销该产品。在投入这项冒险事业之前，迪安指派了两名经理去研究墨西哥市场营销和物流需求。迪安还寻求专业厂商Tetra Pak公司的合作，这是他的包装供应商之一，经营着一家大型的墨西哥公司。
迪安首先通过建立一家合资企业把目标对准墨西哥奶制品市场。该合资企业期望配送商有经验处理迪安的牛奶和奶制品，将其装运到边界城镇。墨西哥现在消费迪安的EI Paso奶制品公司的1／3的产品。迪安食品的合资企业仍然需要解决几个问题。第一个问题是个冷藏问题，因为绝大部分的产品是在小型的“夫妻”店里出售的，这类店里几乎没有什么冷藏设备。因为产品的堆放空间缩小了，在货架上的保存期也缩短了，迪安就把加仑壶包装改成小纸箱包装。第二个问题与超市有关。这些超市常常通宵停电，造成冰淇淋产品反复地融化和冻结，以致于损害了产品的质量。迪安正在考虑的一个解决办法就是自己购买冰箱并对店里24小时维持供电进行补贴。第三个问题是墨西哥缺少奶牛场。这一短缺正在迫使迪安考虑发展与原奶生产商的关系，而不是实际经营这些奶牛场。第四个是低质量牛奶的问题。因为墨西哥几乎没有有关产品质量控制的法律规章、所出售的全部牛奶中有40％未经巴氏法灭菌就直接输送到消费者手中。
二、布鲁克林酿酒厂空运鲜啤
布鲁克林酿酒厂(BrooNyn Brewery)在美国分销布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3年。虽然在美国它还没有确立起一种国家名牌，但在日本市场却已为其创建了一个每年200亿美元的市面。
Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的Keiji Miyamoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。Miyamoto认为， 日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司会面，讨论在日本的营销业务。Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。
这种做法不仅是一个令人感兴趣的营销战略，而且也是一种独一无二的物流作业，因为高成本使得目前还没有其他哪一家酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。布鲁克林啤酒厂于1989年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后， 日本金刚砂航空公司(Emery Worldwide—Japan)被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为她向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J．F．K．国际机场的终点站交付啤酒。并在飞往东京的商务航班上安排运输。金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。
啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂立接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。啤酒的新鲜度使之能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。1988年，即其进入日本市场的第1年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10％。
将来，布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也许较低，这将进一步降低装运成本。在不久的将来，布鲁克林酿酒厂将要把这种啤酒出口到其他国家。
三、旧瓶新酒陈亦醇
日本有一家著名的7—11连锁店，有7000多处店面，现在就是一家颇孚众望的电子商务购物站点。顾客在线订货，第二天早上在最近处的店面取物和付款，充分体现了既降低成本又方便顾客的优点。日本商家这样做的原因之一是，日本人信用卡的普及率不及欧美那么广泛。7—ll连锁店在美国和加拿大也有6000多家店面，在美国每天有600万人访问7—11的网站，为网上购物的商品配送发挥了无与伦比的作用。
今年夏天，7—11连锁店又与美国快递公司合作，联手搞了一个200店行动，推出一批V.com在线购物终端(日本公司称之为Kiosk)，顾客可以用这种设备兑现和支付个人支票、支付帐单、申请和接收贷款，也可以购买体育门票、邮票、礼品及购物。这种V.com终端具有标准灯ATM机的所有功能，还可以访问Web网站。
从去年开始。7—11公司就在德克萨斯州奥斯汀市的35家商店测试V．com终端。据V．com副总裁盖得的说法，每个月有4万用户使用这种设备进行了除ATM交易以外的其它各种商务，他说：“这是一种电子商务终端机，有了它人们就可以无需再使用家用PC机了。”
从今夏以来，7—ll公司又开始在达拉斯地区的200家店面安装和更新用于V.com的windows NT版本，并对设备进行了测试和细调，以便在美加地区的全部6000家店面使用这种设备。按7—ll的设想，在不久的将来，顾客一大早就能从V．com订购日用杂货，并在当日从临近的店面取货。当顾客下班后取货时，还可以再买早上订货时遗漏的物品。按盖得先生的说法，如果在达拉斯地区的试验能按计划如期完成，有望于2001年中期在全美开始投入运营。
7—11连锁店的商品配送模式肯定会对采用“当日送货到家”服务方式的网上零售商产生冲击，因为“当日送货到家”的配送方式很多是免费的。成本较高。与亚马逊网上书店合作的配送公司Kozmo去年就是亏损的，另一家公司webvan的亏损则更高。有一家通信公司的分析人士认为，目前还没有哪一家电子商务配送公司能拿出“当日送货”也挣钱的好办法。
所以，7—ll连锁店还没有送货到家的打算。这家连锁店的官员说，7—ll的目的是利用现有的资源降低销售成本，即利用现有的人员、设备和车辆进行网上购物，从电子商务方式中实现成本的大幅度降低。
盖得副总裁认为，7—ll连锁店的最大优势在于公司分布广泛的物流管理网络，依此实现了向7—11的大部分商店当日送货。盖得先生认为，很多人不想在家里等着送货上门；对商家而言，如果顾客住的地方太远，住地不安全或不好找，送货到家的确也不见得是一种好办法。7—11连锁店一直坚持着自己的想法和做法，现在还在继续扩大自己的物流网络，计划在一年多的时间内实现每天向全部6000家商店至少送货一次。这样做的结果是，将使其当天购物、当天取货的地域覆盖美国和加拿大的绝大部分地区。
通过以上几个物流配送的案例，我们可以看出不同的食品公司对自己的物流配送都针对产品的不同特点，不同性能、采用了适合本公司产品的配送方式，使得自己的产品以最新鲜、最便捷、最经济的方式送达到消费者手中，最终在市场中占有有利地位。在发达国家对配送解释中，并不强调配，而仅强调送达，原因是在买方市场的国家中“配”是完善“送”的经济行为，是进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，是在竞争中优化形式，既然是一种必然行为，就没有再强调的必要了。
一般的送货形态在西方国家已有相当长的历史，可以说是随市场而诞生的一种必然市场行为。送货最初便是做为一种不得已的推销手段出现的。仅将其做为推销手段而不认识到做为企业发展的战略手段，在有些国家持续了很长时间，甚至出现经济发展的高峰期仍然如此，很多企业直到七十年代仍然将送货看成“无法回避、令人讨厌、费力低效活动，甚至有碍企业的发展”，正是反映了这种现实。
从历史上曾采用的一般送货．发展到以高技术方式支持的，做为企业发展战赂手段的配送，也是近一二十年的事情。许多国家甚至到八十年代才真正认识到达一点。国外一篇文章提到，“在过去十年里，这种态度和认识有了极大转变。企业界普遍认识到配送是企业经营活动主要组成部分，它能给企业创造出更多盈利，是企业增强自身竞争能力的手段”。这种认识的转变有着深厚的社会根源：
第一，科学技术的进步和生产力发展，可以为经济界提供省力且高效的管理方式与技术装备方式，将“无法回避、令人讨厌，且费力低效的活动转变为刻意追求、容易接受，且省力高效的活动。
第二，生产领域劳动生产率的提高，越发使人看出流通和物流过程中的潜力，不少实践证明，包括配送在内的物流领域开发，可以取得很高的经济效益，因此就不再“有碍于企业的发展”。
第三，生产力发展大大促进了社会分工，服务性生产大大发展，服务性社会出现，使人们增强了配送的主动服务性质，成为企业“增强自身竞争能力的手段”。
在观念发生变化的同时，配送方式和手段也有很大发展，尤其突出反映在以下几方面：
(1)配送共同化的进展。初期送货，是单独企业为主体，为满足用户配送要求，出现了配送企业车辆利用率低，不同配送企业之间交错运输，交通紧张，事故频繁等许多方面不合理。日本于60年代开始的“共同配送”，是在各个公司效率低而且难以解决的情况下才被采用，如果在本公司就能建立合理化配送系统，也就没有必要考虑共同配送了。但近来的发展，已上升到从大范围考虑合理化，致力于推行整个城市，所有企业的共同配送。
(2)配送计划化的进展。初期配送，强调即时较多，即完全按顾客要求办事，而并不是按顾客的合理要求办事。制定合理计划而不是完全按顾客要求那样进行配送，是高水平的计划配送的一大进展。计划有效地促进了配送合理化，由于可采用大量发货减少收费，也受到用户的欢迎。
(3)配送区域的扩大。近些年，配送已突破了一个城市范围，在更大范围中找到了优势。美国已开展了洲际配送，日本不少配送是在全国范围或很大区域范围进行的，如日本东京的三味株式会社的全国性配送系统，日本Asica配送系统，日本资生堂配送系统等都是全国性的配送系统。
(4)直达配送的进展。不经过物流基地中转，在有足够批量且不增加用户库存情况下，配送在“直达”领域中也找到了优势，因而突破了配送的原来概念，有了新的发展，对于生产资料而言，直达配送有更广泛的应用。
(5)计算机管理配送的进展。随配送规模的扩大和计算机的微型化，计算机管理配送取得很大进展，这个进展突出表现在以下三个方面：
一是信息传递与处理，甚至建立了EDI系统；
二是计算机辅助决策，如辅助进货决策，辅助配货决策，辅助选址决策等，美国
IBM公司率先建立了配送车辆计划和配送路线的计算机软件。
三是计算机与其他自动化装置的操作控制，如无人搬运车、配送中心的自动分拣
系统等。
(6)配送劳动手段的进展。配送劳动手段做为支撑配送的生产力要素，是进展很大的领域。到80年代。发达国家配送已普遍采用了计算机系统、自动搬运系统、大规模分拣、光电识别、条型码。
经过近十年的实践探索，我国已建成了一批融商流、物流、信息流为一体，集储存保管、集散转运、流通加工、商品配送、信息传递、代购代销、连带服务等多功能于一体的现代化物流配送中心。但总体而言，我国物流配送的问题还很多，主要有以下两个方面。
1、 不规范
首先是功能不健全。配送中心主要包括如下功能：进货功能、整理分拣功能、加工功能、储存保管功能、配送功能、信息处理功能等。在相应的专业公司没有充分发展之前，这些功能必然全部由配送中心自身来承担。否则，难以体现物流配送的优势。而目前，我国相当多的配送中心，由于各方面原因，只充当着仓库与运输中转站的角色，甚至某些单位将配送中心功能理解为送货上门。配送中心各项功能并未发挥出来。
其次是盲目建设。在配送中心发展建设过程中，由于宏观管理职责不明、规划不当，造成宏观上区域布局不合理，存在相互重复、冲突现象，导致社会资源浪费。由于企业行为不规范，微观上企业不结合自身实际能力、发展需要和市场环境状况，盲目上马，简单拼凑，导致配送中心无法正常开展业务。这种状况，尤以随着连锁经营一哄而起而建成的大批小规模配送中心更为突出。
2、 效率低
首先是业务量低，资源闲置。我国的配送中心数量庞大，1997年底已近1500家，但大多数都是企业为自身服务而营建的，其中连锁企业自建的就达1000多家，其业务量低，无法达到经济配送规模。据考察，由于连锁不正规及商品、运输、管理等方面的问题，我国连锁企业配送率一般为60% 70%，差的仅有30%，甚至更低，而它们几乎都有自己的配送中心。另一方面，配送中心60%左右的人员、设施处于闲置状态。这种状况不同程度地存在于批发企业、储运企业、企业集团等建设的配送中心。
其次是设备落后，成本高。大多数配送中心各种软硬件设施落后，无法实现管理科学化、作业机械化，更不用谈自动化了。因此，导致高成本、低效率。
再次，企业理念与配送技术落后。要达到配送效用最大化，需有一套专门的技术知识与之相适应，以做到合理规划，统筹安排。整体上讲，我国的配送中心人员素质急需提高，加之企业经营理念落后，影响业务质量，也没在公众中树立特有的形象，不能面向社会开展业务。
近几年，随着互联网的普及，电子商务的发展，我国的物流配送也有了较大的发展，随着中国加入WTO的临近，外国物流公司也将加入的中国物流配送的行列中来，我国的配送中心急待建设与发展。通过国内外物流配送的对比和分析，我国配送中心的建设应注意以下几个方面：
一、配送中心的区位选择和用地规模
1、配送中心的区位因素
对于物流企业而言，影响配送中心区位选择的因素很多，而且不同类型、经营不同产品的配送中心对区位因素的考虑也会不同。
(1)靠近市中心。
(2)靠近交通主干道出入口。
(3)追求较低的地价区位。
(4)数量充足、素质较高的劳动力条件。
(5)可达性好。
(6)靠近铁路枢纽。
2、配送中心的占地规模
配送中心除了有类型的不同，也有等级上的差别。配送中心是物流流通网络中的结点，处于网络的不同位置，或者说服务的空间范围的不同，就会产生不同的用地规模要求。按照空间服务范围的不同，配送中心一般有地方性配送中心和区域性配送中心两种，前者主要服务于一个城市、甚至城市局部地区的生产和消费物流；后者的服务范围较大，是跨城市的、或者覆盖一个较大的空间范围乃至一个国家。
一般来说，地方性配送中心多在5hm2以下；区域性配送中心用地规模多在l 11.5hm2 之间，最大不超过0.5km2。从产品类型来看，大宗生产资料的配送中心用地规模较大，多在5hm2以上。不过，国外配送中心的占地规模并无特别严格和统一的标准，是由其所服务市场的需求量的大小、运输距离与费用、以及配送中心的规模经济等因素综合决定的；也可以说与每个配送中心的空间服务范围、在商品配送网络中的地位、经营的产品类型等有关。近年来发达国家的配送中心建设有一种朝集中化和大型化发展的趋势。在具体的配送中心的建设规模问题上，我国一方面要参考、借鉴国外经验，更要结合本国、本地区实际，综合考虑空间服务范围、货物需求量、运输距离与成本、规模效益等多方面因素。
二、政府在配送中心发展中的作用
在西方国家，物流企业是配送中心的投资主体和利益主体，在经营运作过程中起主导作用，政府只利用各种政策和措施鼓励或限制配送中心建设，在促进物流业和城市发展的同时，协调城市功能的布局，维护社会整体利益。
1、采取优惠政策，鼓励配送中心发展
(1)从资金上给予支持。
(2)实行减免税收政策。
(3)降低规划管理要求。
(4)组建物流园区，提高物流经营的规模效益。
2、加强环境控制，维护社会整体利益
(1)在环境法中，提高对包装材料等废品的回收率要求。
(2)对不同类型仓库设计提出不同的要求，尽量减轻对周围景观的影响。
(3)在市区边缘或城郊边缘带专辟物流园区。
3、鼓励发展多式联运，减轻环境压力。
三、物流专业人才的培养。