伊利冰品销售在连续两年大幅下滑之后于2001年再度崛起，一年内销售反弹80%。时任伊利集团冷饮事业部营销副总的路长全，以其独到的经营理念、运作策略及营销整合引起业界关注。
在2000年四季度的“东北战役”前，伊利的经营理念一直是生产导向。伊利严格推行生产的半军事化管理和严格的品质控制，这种单纯的产品力竞争曾经是伊利初期快速发展的保证。但在1998年以后，冰品市场竞争品牌的产品品质差距缩短，价格竞争也日益激烈。和路雪、雀巢通过不断降价吸引普通消费者购买，天冰、蒙牛等国内冰品厂家依靠地方优惠政策获取比伊利还低的成本优势，中国冰品市场已经从单纯的产品力竞争转化为产品、品牌、渠道、价格等全方位的竞争。伊利没有能跟随竞争环境的变化及时调整自己的运作策略，与市场的脱轨导致了1999年、2000年销售下滑。作为行业老大，伊利冰品的销售从7亿元下降到5亿元，与同时期中国冰品行业每年递增20%的形势形成强烈反差。
为扭转不利局面，伊利集团聘请路长全出任冷饮事业部营销副总经理。路长全认为，伊利冰品首要的一点是与市场接轨，即不仅口味、品质、价位需要消费者赏识，而且渠道的通路利润，即渠道的驱动力也不容忽视。这就要求企业一切以市场需求为导向研发、生产、销售产品，这里的市场导向不仅包括消费者的需求导向，还包括渠道的需求导向。为此，路长全上任后对伊利冰品的营销策略进行调整，并开始了全面整合。
伊利冰品所开展的营销整合主要包含四部分内容：一是以市场为导向的运作方针的确立；二是对渠道的经销商职能配送化； 三是管理到二级批发商的运作模式；四是营销队伍的整合。
生产导向转变为市场导向实质是一种观念的转变，是强化市场部门的指导功能和在公司中的中枢地位。实践证明市场部在2001年伊利冰品的产品线规划、产品卖点确立和市场运作策略等方面起到了关键的作用。
经销商职能配送化是将重要地区经销商转化为配送商，目的是消除伊利冰品的渠道瓶颈现象，适应伊利冰品发展规模的需要。
管理到二批就是伊利自己的销售人员直接对二批商进行销售、促销、服务和管理，保证二级商的充分利益，同时维护价格秩序和物流秩序。
伊利冰品同时为此建立了一套完整的销售管理制度。这种运作方式的建立参照了药品营销成熟的专业化管理模式。目前，经销商职能配送化和管理到二级批发商的运作模式在冰品界乃至消费品领域都是比较超前的。
在企业运作中，经销商向厂家购买产品，并代替厂家在指定区域运作市场，包括对二批商的销售、配送、让利促销；而配送商不需要购买厂家产品，也没有经营权，只需按照厂家计划向二批商配送产品，厂家自己经营各区域市场。路长全指出，经销制具有两面性，对于成长期的企业来讲，它是一种快捷、经济的渠道运作模式，能够减少企业的经营风险。当企业发展到一定规模时，经销制就限制了企业的发展。原因有两个，一方面，经销商、二批商与厂家的愿望不一致；另一方面，随着竞争的日益激烈，经销商在区域的运作实力和能力都显得匮乏。伊利与其通过自己的经销商与其他厂家的经销商竞争，不如率先亲自与其他厂家或其经销商直接竞争，也就是把各厂家经销商之间的竞争转化为伊利与其他厂家或其经销商的竞争，自然会获取明显的竞争优势。
这种观念转变对于伊利那些很有实力的经销商来讲是非常困难的。几乎所有的人第一反应是：“伊利这不是要取缔我们吗？”为此，伊利在2000年11月的全国经销商会议上用了1天的时间阐述这种转变的由来。这次会议的主题是：“合作-竞争-大未来”，会议上伊利将经销商确定为合作伙伴，通过合作共同竞争，实现双赢。面对白热化的竞争环境，经销商的经营风险越来越大，许多经销商一年辛辛苦苦却没有利润甚至亏本。经销商转化为配送商的意义在于，伊利将承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就获取一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质是无风险回报。为了保证配送商的积极性，伊利对完成或超额完成配送任务的配送商给予完成任务奖励和超额任务奖。事实上，2001年伊利的经销商转变为配送商后，都得到了比较满意的收入。
经销商职能配送化后，伊利冰品既发挥了经销商的配送能力和网络影响力，又可遏制经销制的局限性，直接掌控和疏通下游渠道，维护物流秩序和价格秩序，避免了源自经销商之间的恶性砸价和窜货现象。企业由被动等待经销商的市场反馈转为主动操作市场，直接与其他厂家或厂家经销商进行市场较量，竞争力可想而知。到2001年6月，许多地方厂家已经无力跟随伊利的渠道促销。
管理到二批商是路长全为伊利设计的、在经销商转化为配送商后的配套系统运作。所谓管理到二批商是指伊利直接与二批商发生购买活动，对二批商进行促销活动，销售人员直接对二批商进行产品宣传、传达销售政策和市场支持。
伊利冰品在北京的二批商大约有2000多家，伊利只选择了能够覆盖全市40000多个零售终端的200家二批，最后精简到130家左右。选择目标二批对于厂家有两个好处：一是用较少的管理成本就可以覆盖全市场；二是目标二批与非目标二批存在一个竞争关系，目标二批必须努力铺货，并且要遵循厂家的价格秩序和物流秩序，否则就可能被其他二批商取代。选择目标二批对于二批商也有两个好处：首先是利益集中化，100多家二批分流伊利的大物流，获取过去2000家二批的利益；其次是目标二批直接享受到厂家的促销政策、销售奖励和销售服务。
一般来看，即使是精简过的目标二批商在数量上也不是个小数目，在管理上对销售人员的专业素质和技能要求更高，同时对企业专业管理和系统管理的要求也相应增强。为了推行管理到二批的运作模式，伊利冰品首先培训自己的销售人员，同时制定了严格的系列管理制度，包括月工作计划总结、周工作计划总结和日拜访日记等，并把计划的落实情况计入考评项目。
管理到二批避免了由于总经销个人因素造成的产品截流，成为伊利决胜终端的保证。
此外，路长全提出的“创造营销势能，产生物流动能”的观念，从另一角度对伊利冰品销售的增长做了诠释。他认为如果把市场比作战场，那么中国人和西方人打仗有很大的区别。西方人讲“力”，而中国人讲“势”。孙子兵法上说：“势，悬磐石于万仞之上矣”，就好比在一个城市的上空旋转着一块大石头，结果城里所有的人都害怕，因为这块石头掉下来可能砸到任何人。随着石头的逐渐下降，人们的恐惧心理会越来越大。这就是“势”。“和路雪”和“雀巢”在中国的主要城市投放了大量的冰柜和配送车辆，他们相信有了这些武器，在很大程度上就垄断了销售场所，自然销售会占上风，但在中国行不通，雀巢10年重力投入加降价也只有1.5亿元销售,还不如国内中型厂家的销售。
路长全给伊利冰品定位于打一场“势能仗”，就是使各方面确信伊利冰品销售2001年一定会“火”。首先是通过经销商大会来制造势能，其次通过淡季广告拉动，但对发货量进行有目的地控制，创造供不应求的局面，使得产品首先在渠道炒热，充分调动商业客户的热情。即使在旺季期间，主打产品的发货量一直保持订购量的80%，使得全年伊利冰品都处于供不应求的局面，但实际上所有的终端主打产品几乎都不曾断货，原因就是当产品被炒热后，商业客户总是害怕断货，因此过量定货。控制发货量可以保证产品的热销局面，如果不控制发货，市场的热情会冷却下来，当货物在商业客户库中滞留后就会造成砸价。控制发货量就是创造渠道物流的势能，有种“泡沫” 经济的味道。泡沫并不完全是坏事，关键是如何利用泡沫，有泡沫水才能流得动，泡沫越大的地方水流动得越快，所以制造泡沫实际上就是创造产品流动的动力，使持续的、大规模的销售实现成为可能。
伊利冰品的竞争对手中有一些是跨国企业，面对“入世”和世界级的对手，路长全认为，可以从各自运作的差异上谋得竞争和发展。
跨国企业的体系强调的是理性和稳健。跨国企业的运作实际上是一种“方阵”布局，是将所有人排成一个方阵队伍，每个人之间用一定的关系连接着，然后齐步走。这种队伍在前进过程中比较稳固，不断地在走过的地盘安营扎寨，牢固把控每一块地盘，但这种运作方式难免限制了前进的速度，这只适用于规模很大的企业。比如年销售额500多亿美元的雀巢，每年的增长只有2%，就是增长10亿美元，但有些中国的同类企业一辈子也做不到。
中国企业的运作一定要强调“速度”，因为稳健对于小规模的中国企业是没有意义的，但是这种速度一定是在你的体系可控的范围内。没有理性的速度是不可持续的，没有体系支撑的规模是靠不住的，不少风光过的中国企业提出过几年内“进入世界500强”的目标本身就是非理性的，所以没有一个不是以失败告终的。
将跨国企业的运作体系和中国文化有机地结合起来，在强调利的同时，理性融入中国的文化，重视个人的作用，在理性的框架下强调“速度”，这样，中国企业就能够产生有效的竞争力。