质量管理部到底应该做什么？做了几年质量管理工作的同仁应该多多少少都有此疑惑。至少此问题困惑了我好多年，一直到现在。甚至许多公司也有如此的困惑，我见过有些公司的质量部门负责人都是闲差，不是由别的部门负责人兼任就是随随便便找一个人来担任。最有意思的一家公司（公司还算有点规模），其质量经理是由公司原小车司机来担任的。说这些不为别的，只是想从一个侧面来反应质量管理到底该做什么的困惑。

    要想知道质量管理人员应该做什么？首先得说说咱们目前都在做什么。据我的了解，一般来说如下这些事务目前都是质量部的人员所做的：

    1、质量管理体系——包括 ISO（有些公司将环境、健康、安全体系设在总务或公司事务部门），TS， IRIS，VDA等等

    其主要作用是建立质量管理的系统性架构，划/区分过程，鉴别过程与过程的接口，推动建立流程和过程的运行程序。对系统运行进行监控、测量和报告。

    其主要职责是标准体系的引入，推动体系文件的建立，内审的组织、规划、实施和报告，迎接和管理外部审核，推动不符合报告的关闭，协助管理评审，有些公司还有客户满意度调查。

    目前这种职能设置的缺点如下：

    缺点1：在体系前加上质量两字，我想其原意是想强调管理体系对质量的重要性。但实际情况是适得其反——大大的削弱了体系的功效。现实状态是体系人员亲自/推动建立各部门的流程，编制过程运行程序文件，然后要求各部门基于此去编制工作指导、过程/活动记录等文件。编制完了后去实施，并且还要定期的进行审核。弄得各部门都对质量部怨声载道，都认为做这些事情就是质量部要求的，并非觉得这是公司正常运行所必须要建立的架构。因此，往往遭到强烈的抵触，造成“二层皮”现象很严重。如果没有证书的限制，好多公司可能就会废弃不用了，因此就连基本的流程都没有标准的了。这样倒好，大伙儿做事可以随心所欲了。

    缺点2：任命管理者代表来代表最高管理者对体系负责，本意多好啊！质量没有最高管理者的重视就得不到保证，但考虑到公司最高管理者太忙，怕关注不过来，就折衷了一下，任命一管理者代表吧。哪想到管理者代表除了有一纸任命书外其他什么都没有，公司内各部门根本就没想拿这张纸当回事，只要涉及到质量、体系的事能拖就拖，实在拖不过去（老板过问了）就应付了事（往往是将这种任务下放，再下放），管代根本就推不动。

    建议措施：将质量管理体系上升为管理体系，去掉质量两字。取消管代设置，公司可由一副总以上职位的人员进行推行和监控。

    优点：建立体系架构、流程和流程运行程序是公司正常运行所必须的，而不是只是为了质量。

    2、质量报告——公司级别的KPI，车间和供应商月度/年度总体质量表现，月度/年度不符合质量成本，产品退货/返修率等

    其主要作用是为了报告格式的统一，报告出处的统一，报告管理的统一。

    其主要职责就是每个月分不同的时间段从各个车间/部门收集原始或经过初步整理的数据，利用相关的统计方法对这些数据进行统计。统计完后和部门负责人一起确认---修改---再确认。部门负责人再和他的老板一起阅览一遍，然后发布/张贴。

    缺点：收集到的数据和信息并非第一手，是经过加工和处理过的。哪个部门也不会将其最真实的数据发给你，即使嘴上说得多冠冕堂皇。做过管理的都知道这过，所谓“家丑”不外扬。再说，为什么各部门的KPI、质量表现不是由各部门的负责人去和老板报告，非得通过质量经理去和老板报告。有点扯！

    建议措施：公司统一制定规则——统计时间、发布时间、存储介质和存储方式等（可以由质量部制定），各部门自己负责数据的收集、统计、确认、发布和管理。

    优点：数据和信息传输路径短，失真小，数据有效性责任明确，便于各部门负责人直接关注。

    3、质量工程师——客户、过程、新品、项目、供应商等

    这部分工作比较复杂一些，尽管我在别的帖子里也有介绍，在此还是分别做一下简单的介绍：

    ? 客户质量工程师

    负责客户要求的澄清和确认，将客户要求转换为公司的文件和语言进行实施，对客户要求在公司内的实施情况和客户进行沟通，对不能完全满足的要求和客户一起进行解决。接收和处理客户投诉和问题反馈。

    ? 过程质量工程师

    建立新品的质量计划、控制计划、检验计划、检验用检查表，负责APQP的建立，有些还要提交PPAP，负责监控工艺文件、工作指导的有效性和适宜性，对产线的偏移进行纠正，对不合格品进行判断和处置，负责客诉措施的提交，对产线问题进行改进推动，对重大问题成立改进项目，组织生产质量会议，负责定期/非定期的生产过程审核，等等工作。

    ? 新品质量工程师

    职责包括客户、过程、供应商质量工程师的职责（或稍有不同），但只限在新品试制和小批试制阶段，转批量生产阶段即将相应工作转移给相应的质量工程师。

    ? 项目质量工程师

    职责同样包括客户、过程、供应商质量工程师的职责（或稍有不同），但只对所属的项目负责，项目结束即接手新的项目

    ? 供应商质量工程师

    参与新供应商的选择和放行，负责推动供应商提交PPAP（或类似文件/信息），负责新材料的放行，负责供应商的过程审核和监控，负责来料不良的投诉及推动供应商进行整改，负责供应商质量能力的评估，对重大问题（材料或供应商）成立项目团队进行整改，对来料不良进行判断和处置。

    缺点1：人为的将一个产品形成/使用的全过程划分到不同的人来关注，每个关注的人对产品的整体要求都不清楚，各段有各段的要求，有些要求往往高于实际要求（如公司内部对供应商的要求），有些要求低于实际要求（如公司内部对生产过程的要求）。产品质量的改进也是分段进行，而不是系统的进行。往往造成某形成阶段的质量过剩或不足。内部冲突不断。

    缺点2：客户、项目、过程质量工程师过多的承担了责任部门的责任和义务。如质量工程师去查找不合格的根本原因并推动责任部门整改。这样的设置使人很难理解，到底是质量去帮责任部门的忙呢，或是质量/公司不相信责任部门。其结果是好多问题往往找不多根本原因，不信的话去查一下你们公司的质量报告（最原始的那份），看看报告上的原因栏面有多少项是填着“其他”、“原因不明”、“偶发性问题，继续观察”、“未检验出来”、“操作人员能力问题/粗心”等类似原因。查不出根本原因的原因我想有三个：

    - 绩效/奖金和质量挂钩，查出问题就要扣钱；

    - 一旦查出问题，责任部门负责人要被追究责任；

    - 查出问题来，责任在问题所属部门，查不出问题来，责任在质量部门。

    因此，对于问题所属部门来说，问题发生后尽量想办法去盖住问题就不难理解了。

    建议措施：一种产品的全程质量由一名质量工程师来负责关注，质量工程师的职责只是对过程进行控制（计划和改进由责任部门去完成）和提供统计和改进工具和方法方面的咨询和培训。控制的手段就是不断的对过程符合性进行审核（做的和写的是不是一样？记下来的和做的是不是一样？报告的和记下来的是不是一样？）

    优点：自己做的事情自己负责，更利于问题的预防、纠正和改进。减少冲突和内耗。减少或杜绝管理体系“二层皮”的问题。

    3、检验——出货、入库、过程、来料、精密测量/实验室

    不管是设置在哪个环节的检验职能，其职责都是按照检验工作指导或检查表对别人做过的事再做一遍。精密测量/实验室如果是设在质量部，这真是大错而特错，但也有不少公司在这样做。

    缺点：重复劳动，占用资源，被动混淆问题真相，冲突发生处。

    建议措施：取消专职检验，责任和权利回归责任部门，责任部门可以在各过程的输入和输出环节设置关键特性的检查。通过质量工程师的不断审核来确保责任部门切实的实施。

    优点：问题责任明确，节约资源，缩短生产周期，减少冲突。

    总结：

    从产品设计完成时就已经注定了产品质量所能达到的极限，制造工艺（过程设计）是为确保制造出的产品能最大限度的达到产品的设计质量，管理只是确保过程能够持续、稳定的满足工艺设计要求（过程设计）。直接管理在绝大多数情况下比间接管理要好。

    然而，质量部的所有职责和任务都是来自于那些“实体”部门（如：采购、物流、设计、工艺、仓库、生产等），他本身没有什么实际职责和任务（有一9000还做成“二层皮”了）。因此，要使产品质量能达到工艺，甚至设计的要求，必须将相应的职责归还给相应“实体”部门。不过，承担质量管理咨询、培训和审核的职责和任务在当前情况下还是很有必要的。