目标就是希望达成的状态，计划就是达成状态的一些方法，一些步骤，这就是目标跟计划。没有计划的目标是空想，没有目标的计划是瞎做，所以又要有计划，又要有目标，这两个是合而为一的东西。

一、目标与计划的定义

企业里面有计件的工人，也有计时的工人，计件的工人积极性会比较高，因为计时的工人没有计件的人有目标。

外资企业、民营企业、国营企业，哪些企业管理会比较好？最好是外资，第二是民营，第三是国企，也不一定。

{案例1}……

在苏州工业园有一个工厂，意大利的，织一种工业布，那不是普通的布，规定每天要织3000米到5000米，一个班能织3000到5000，但工人到3000米就把机关掉，在车间里面睡觉，睡到下班回家。

中方的管理干部就跟老外说：我们能不能这样子？4000米就有奖金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么样？5000米就很辛苦。

所以这个厂就是没有一个目标管理，有目标没有管理。3000就可以，天天做3000，做完就在车间里面睡觉。

所以，我们不能简单地分外资好、民营不好，国企不好，其实有的国企也是管的很好。

只要有目标、有计划、有工作量给员工，那个企业管的就比较好。凡是没有工作量，什么要求都没有的，这个就不好，这就说明了目标的作用，一个人有目标跟没目标是不一样的。

人们喜欢打保龄球，原因有以下几点：

第一，目标明确，就是要打倒那个东西；

第二，打保龄球，它的目标是可以达成的；

第三，它是有挑战性的，是比较难打的，如果很好打就没人玩；

第四，你打完它马上出分，有反馈。

如果能把工作设计成打保龄球一样，那么员工就喜欢玩，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好，所以，目标给员工的重要性在这个地方。

每个人都喜欢适当的目标。目标定得太高，他当然不喜欢，所以其实大多数员工还是喜欢有目标，因为没目标很无聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目标给员工的鼓励作用是非常大的，但是目标要恰当。

二、目标的SMART要素

目标的SMART要素：

第一，是明确的；

第二，是可以测量的；

第三，是可以达到的；

第四，是以结果为导向的；

第五，是有时间表的。

这跟打保龄球合在一起，是目标明确、可达成、有挑战性、有反馈，跟这个五个在一起，就构成一个目标，所以，人还是有目标快乐一点。这个目标不是什么远大目标，比如我想买一辆车，想买一座房子，想这三年就娶一个老婆，这都是目标。

一个人没目标跟行尸走肉没有什么区别，所以大多数人是喜欢目标的，多数员工也是喜欢目标的，如果不喜欢目标，不是他们不喜欢是你把目标搞错了、搞坏了。

{案例2}……

有一个北京的朋友曾经在深圳工作过，有人问你是喜欢北京还是喜欢深圳？他说喜欢北京，因为在深圳每天早上起来，就好像感觉有人在拿鞭子抽你的感觉，压力太大了。

现在，压力大造出很多疾病，一个是焦虑症，还有一个是忧郁症，都是压力大造成的。

但是，完全没有压力好不好呢？也不见得。

现在给大家三个选择：

第一，很强的压力  A

第二，适当的压力  B

第三，完全没有压力  C

这三种状态，哪一种状态对人的身体健康、对人的快乐最好？是B。

所以，给员工定目标要记住，目标不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，还有你在给他吃慢性毒药，目标越低，越做越差，越做越差；目标高，那是剥削他、压迫他；适当的目标就是给他快乐。

{案例3}……

某个打字员原来打字速度比较慢，一分钟只能打35个字。同事为了让他快进步，就给他定目标，每分钟至少要打80到100个字。

第一个月要求他每分钟打到50个，第二个月65个，第三个月80个，第一个月就拿50个作为考核目标，第二个月65，第三个月80，三个月以后他有没有达到80个？已经超过了。这就是一个适当的压力。如果完全没有压力，就由他去，是C，他永远35个；很高的压力，一个月甚至十天就要他达到80个，达不到80个就扣他的奖金，就会把他逼疯。

所以，给员工设目标要这么设：现状、理想目标中间有台阶，不要一步达到。

比如老板说，不良率要做到0.5%，但现在我们是2%，不可能下个月就把它定0.5%，谁都做不到。有没有可能说我们是0.5，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一个季度或者半年，你要给他时间，一段一段的进步，这样每个员工都很开心。

我们不光给他制定这个目标，不光给他有进步，还给他每个月都快乐一次。每个月达成目标了，快乐一下，达成目标又快乐一下，他快乐三次。天天有要目标，天天快乐，天天进步一点点，天天快乐，所以目标不要制定太高，一步一步地制定，这是最好的目标。

三、工厂里发杂目标的制定

1）．统计

统计最关键的就是数字要准确、真实。可以定个目标：数据的真实性，就是不能作假；真数据就是100，要么就是0；准确度，就是统计不要出错；及时性。

那么，统计员就这三个指标：真实性及时性、准确性。

2）．研发

一个研发项目不是一天两天能够达成的。

{案例4}

李老师的师弟一直读博士，研究化妆品跟洗发用品，毕业时在广州某个日化企业找到了工作，老板给的待遇是10000元/月，同时要求以下条件：

1．每个月至少研究出五个以上的新配方

2．研究出的配方上市了以后，销售额的千分之一作为他的奖金提成。

这就是对研发人员考核：

第一，考他的完成的数量对不对，一个月做五个；

第二，考他的质量，就是跟销售有关系的，就是好不好卖。

所以，对于研发人员考核就模拟这个案例，第一要有个量，每个月要做多少事情，阶段性的考核他的进度，完成率；另外也可以模拟刚才那个案例，可以给他质量后面的一个考核。

3．设备

设备的停机率

停机率不能单独考，一定要跟生产部门合在一起考核。我们是这么做的，我们把设备部门包干了，怎么包干呢？

假设工厂有三条生产线、三个生产车间，我们有三个设备维修人员，每一个生产车间就配一个设备维修人员，他就要跟这个车间的所有班组长员工一起来维护，这个车间设备的良性运转，怎么保养？怎么维护？怎么按操作规程操作？凡是这一个车间的设备出了问题，我们有一个比率，比方说一个月停几次机，一个月停多少时间，那么就根据这个来给他发奖金。

这个标准要跟班长、组长合在一起考，那个组长和班长才肯配合他，这是一个考核标准。

当机器发生故障后，三个人会同时去抢修。抢修就要考虑抢修的速度跟质量，比方我们可以定义大故障、中故障、小故障，应该是多少时间内修好。如果提前修好了，奖励；推迟修好了就有处罚。这个目标也定下来。

与设备人员的级别和要处理的问题相关。

设备人员还有一个目标，这个目标应该这么定，就是给设备人员定级，按级别来定他能够处理问题的级别，不同的级别薪水也不一样，级别越高，薪水也越高，这是为了鼓励他学技术。

而且还要告诉他，一个设备人员如果修设备很厉害，设备维修人员的最高工资甚至可以拿到跟科长、经理一样高的工资，就给他定级，这也是一种目标，一种考核。

4．质检

质检有IQC、OQC、IPQC。

进料检验（IQC）考核指标有两个：

考察有没有漏原材料；

IQC能不能跟控制供应商联系起来，就是要跟采购部一起合作，对供应商进行一些评审，对供应商的考核，换句话说，能不能把质量问题卡在供应商那边。所以，IQC能不能把他的考核目标往前移一下，移到供应商那里去，鼓励他到供应商那里去查核，把问题控制在那边。

IPQC最好的考核方法，就把他的质量考核跟制造部的质量考核合在一起考，比方说班长、组长或者车间主任，有一个考核就跟这个车间的IPQC组长的考核合在一起，质量考核目标是一样的。换句话说，要做的事情就是帮助生产部门怎么在生产过程中减少不良。

OQC，就是经查过以后出去了的质检，其实IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。比方说抽检，一百件抽五件，结果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以最好的办法是做好IQC，做好IPQC，就不要做OQC了。对质检人员的考核，一定要想办法跟生产人员考核结合起来。

另外，对评检部或者评管部的经理的考核，除了考他的质量指标之外，还要跟产量跟交期挂钩。否则就出现“宁可错杀一千也不放走一个。”最好的方法就是又要考虑质量，也要考虑产量，也要考虑交期，特别是交期。

当品质部跟制造部对质量观点有分歧时，最简单一个方法，让客户来判断。客户的代表就是企业里面的销售部，销售部知道这个货客户能不能接受？所以，如果评管部不签字，就叫销售总监签字，销售总监签字就出去，销售总监不签字就不出去。

要销售总监签字，他就要非常了解客户对这个品质的需求，就是这个货是出去好呢？还是不出去好，有时候是出去好，有时候是不出去好，所以，品质一定要考他的交期跟质量，当然权重可以稍微小一点。

四、生产计划的特点

1、生产计划也是两个问题

一个是及时性，一个是正确性，跟统计有点像。

及时性的考核也可以变成程序的要求，凡是计划组接到销售计划，销售部门传来的定单，必须在半个小时之内把它展开成物料计划、生产计划布置下去，半个小时之内而且不能出错。

如果搞了一天才出去，那边来不及了，当然出的快出错了也是麻烦。

一个是正确率，一个是时间，因为它越快，对生产部门、物料部门越有利，越慢越不利。

{案例5}……

有一家企业星期五拿到定单，但已经准备下班了，就决定不处理，留到星期一再处理。后来，针对这个问题专门规定，星期五下了班拿到定单都要处理，甚至还要求星期六星期天都要处理，怎么办？留人值班，因为生产线是24小时在转的，所以就要留人值班。不留人值班，说我周六周日我休息了，计划星期一再做，就耽误两天，耽误两天对生产部和物料都是致命的，尤其是特别急单的时候。

2、新产品测试

新产品测试应该属于研发部的，要把它整个放到研发部里面去考核，换句话说，研发部交出来的东西是好的，不管你有没有经过新产品测试。对整个研发部进行考核，要的是结果，如果没测试好，出来的新产品是不好的或者是出了问题，那是你的问题。

另外，研发部门还有一个考核，就是产品研发出来，它好不好制造？质量能不能控制？材料能不能买得到？这些都要考核。

我们对研发部门的考核是他研发出产品，要到生产线去指导生产线，一直到这个产品正常生产以后，这个研发工作才算完成了。所以，新产品测试就在这里，一直变成批量的生产，才能说这个产品研发完成了，否则只生产一个样品是不行的。

每一个岗位都可以有目标的，主要有两个要点：

（1）这个岗位是做什么的？

（2）要做到什么程度对公司是有帮助的

这个程度就是他的目标，有的工作不知道做到什么程度，好像对公司都没有什么影响，凡是没有目标的岗位就应该撤掉，多余的岗位是没有目标的。  

3、计划的特点

u  预见性和可行性

u  指导性和可变性

做计划的时候一定要想到可能会发生什么事情，如果什么都不想那就不叫计划了。

比如，有人把他今天的工作做了个计划，八点钟做什么，九点钟做什么，十点钟做什么，十一点钟做什么，排的满满的，这个计划可行性并不高。如果有一个人来打断了半个小时，他整个计划全乱掉了。

可行性高要怎么做呢？上午留下半个小时到一个小时，下午留半个小时到一个小时机动时间作为机动，这个计划可行性就比较强。

能不能行得通也很重要。有的计划很宏伟，但是资源不够、人员也不够，就没办法做，所以这些要考虑到。

计划一定是可以变的，不可变的就不叫计划，所以，虽然计划没有变化快，但是还要做计划。

五、四象限计划管理

计划的关键是要分清轻重缓急。

 

这是四个象限：

à  第一象限就是重要又紧急的事情；

à  第二个象限是重要不紧急的事情；

à  第三象限是紧急不重要的事情；

à  第四象限是又不重要又不紧急的事情。

身为一个工厂管理干部，不管是基层的还是中层的、还是高层的，我们最要关注的是第几象限的工作？

如果你只关注第一象限的事情，叫做救火队队长，优秀的消防队员，你做的事情就整天抱着救火桶，到处在灭火。

最先处理的是第一类，但最要关注的是第二类。第二类往往会腐蚀掉，第一类不会腐蚀的，有火烧起来，每个人都会去救火，但是第二类产生救火的原因很多人就不去找。

锻炼身体也是一件第二象限的事情，重要不紧急，但是必须要关注的。在工厂里面，也有很多这样的事情，我们通通给漏掉了，天天去救火。

第二象限要做的事情：

u  准备工作、计划工作。

急了，计划都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才发现错了，也就是说先开枪再瞄准，瞄准都没瞄准，一枪打过去飞到很远的地方，所以一定要先做计划。

没准备好的工作，宁可晚一点做。一定要准备好再做，没准备好就花一点时间来准备。

u  预防措施

其实一般的情况下救火，最多是前面三分钟，过了三分钟就逃命，叫消防车来收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。

u  价值观的澄清

告诉工人他在为自己工作。好好干，干好了以后可以多挣钱，可以多学东西多进步。他知道了以后跟不知道差很远的，“我要干”跟“要我干”是不一样的。所以，这个问题要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多问题都会发生。

u  人际关系的建立

u  增强自己的能力

 

计划——管理人员在做

实施——作业人员在做

检查——检验人员在做

行动——管理人员跟作业人员一起做

以前我们查出不良品就把它放出来，现在查出不良品，要做一个PDCA循环来分析这个不良品的原因，把这个不良品的真实原因找到，让下一次不发生不良品，这就是PDCA循环的应用。

PDCA循环是小规模的变化，慢慢的变，一个环一个环的变，不是一个大变，其实小变比较容易，大变比较难，很多小变化多很多小环，慢慢滚来滚去就会成为一个大环，成为一个大环，我们的工作就完成了。

短/中/长期计划

中长期计划：年度计划，3、5、10年计划

短期计划：日、周、月、季度计划

计划：达到目的地的路线

人们对计划的参与度越高，计划的实现越高。

 

 这个图叫做甘特图。我们做项目的时候常用到这个图，也可以用来做工作计划，这个图里面少了的工作标准，可以在工作说明书里找到。

计划做的越长，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分钟都做计划不划算，月度计划、周计划应该是比较合适的，日计划就稍微细了一点。做计划是好，但是要考虑成本，考虑投入的人力和物力。

有的事情是很好，但是我们不做，因为成本太高了，我们要养成时刻进行成本核算的习惯。

JIT生产的长、中、短期计划

JIT是一个非常实用的生产计划。几乎所有的企业都是按定单生产的，所以，JIT的这个生产计划几乎是每一个企业都要做的。

 

长期计划（1-3年），就是工厂明年做多少，后年做多少，因为有时候工厂的投资、建设，要按年来计。

{案例1}……

某汽车厂销量下滑时却在大举投资建厂房，原来市场有波峰也有波谷，在波谷的时候就正好建厂，等厂一建好，正好波峰来临。他们就做了一到三年计划，如果没做计划，不去造厂房，等到波峰来了，建厂房来不及了，所以，工厂要做一个中长期计划一到三年，为了固定资产的投资、厂房的投入，还有建设期做一个准备。

u  中期计划，也叫做滚动式计划，评估在未来数个月里面生产能力、供应商、采购部门能否对应，各个部门的人员是不是不足或者富余，要评价这个方面。因为现在我们的产量很难说做到很均衡的了，所以有时候生产部跟销售部吵架，说销售部接什么鬼单，急又急死人，“旱又旱死，涝又涝死。”其实也不容易，有时候换位思考，销售不这么接单接不到单。

要控制定单变动太大，销售部应该引导客户，使定单更加均匀，定单种类更加简单。

{案例2}……

红岩汽车厂，前几年光重卡就有两百多种类，也就是说每类重卡都要有模具，成本实在太高。这就是因为销售人员完全迎合客户，客户说要一种就要设计一种，换一种又设计一种。后来他们改变了作法，客户说要某一种，销售人员就告诉客户，你要那一种要50万，如果要我们这个常规生产的就是30万，客户就要30万的了，时间一长，慢慢客户的就归掉，最后变成五十几类。类别越少成本越低，所以，这个类别的压缩，也是靠销售部门做的工作。

归类以后，但还是有变动，生产部门必须应付这些变动。那就要制定一个半月的生产计划，中期的生产计划、滚动生产计划。

{案例3}

假设产品A，还有B，现在是4月20号，要制定五月份的计划、六月份的计划、七月份的计划，五月份我们可以比较准确知道，A产品要生产100单位，六月份怎么预计呢？六月份定单还没来可以预计，±10，七月份，±20，那么，到底要滚几个月呢？滚到材料的采购周期，如果材料提前三个月采购，就要滚三个月，如果材料提前四个月采购，就要滚到四个月。为什么？因为八月份的材料现在就要买了。

如果不做计划就不知道买多少，买多了压库存，买少了断货，所以这个滚动计划的滚动月数，就跟材料的采购周期有关系，提前多少个月采购就滚到多少个月。

那么，到了5月20号，六月份的确定下来，六月份出来了是105，那么七月份±50，八月份±30，正负多少没关系，但是要有个正负。这叫做中期的滚动计划。

这个计划做了以后，我们就能应付它的变化了。

销售同生产计划之间的“游戏规则”

这个计划做了以后，还要跟销售部门制定一个游戏规则，就是销售部门六月份接单A产品110个单位的时候，不要跟生产部商量，继续接，因为材料都买好了。超过110个单位的时候，可不可以接？可以，但是接之前要问生产部，有没有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戏规则定好。

不能保证能接，就不要应承，避免伤害到销售，其实客户最怕不准时交货。所以，客户并不在乎我们晚交货，而是在乎准时交货，如果定了游戏规则，答应客户的货，就要准时交给他。所以，生产部一定要跟销售部门制定一个游戏规则。

游戏规则定好了以后，计划怎么做呢？

计划部门4月20号就把这个计划做出来交给所有的部门，生产部、物料部、采购部……

让每个人签字，就是说你们按照这个数目执行。

这里有个案例，按照这个数目，N月，N加一月，N加二月，按照这个数目你们行吗？行就签字。不行的话，需要什么条件你提出来。比方说，有人提出来了，需要增加人才能行。计划部门就要牵头把人事部门找来开会，说需要增加人，什么时候增加呢？4月14号之前要进50个人，人事部说有没有问题，这个计划就制定了。

制定了以后，那人事部必须在4月14号之前，要招回50个人，那这个计划就能顺利完成。如果人事部说招不回来，那这个计划又要讨论另外定。

所以，这个游戏规则变动的时候，怎么去讨论？

这个游戏规则一定定下来，这个计划一定定下来，每个部门就照做了，那这个计划是能够完成的。

u  短期计划

短期计划就是月度计划或者周计划或者说年计划，那个计划还可不可以动？比方说我们定好了五月份100个，四月份到五月份这个过程，这100个还可不可以动？再动就叫插单。插单也是有规矩的，插A要多生产100个，那B是不是要少生产？A插进来B又不能少，那谁也做不到。所以，销售部门也要有游戏规则，你要插一张单进来，把哪个单往后推要告诉我（生产部）。所以，计划的变化也是很正常的一件事情。

市场在变，客户在变，我们只能变，所以JIT这个生产计划是一个以变应变的生产计划，是一个非常好的生产计划。JIT生产计划一定要有一个跟销售部门定的游戏规则，还要有一个应变的程序。