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采购人员总想“降”，降本、降价。
质量人员总想“卡”，不过、不行。
研发人员总想“大”，大牌、品牌。
财务人员总想“拖”，拖延、推托。
供应商总是受“伤”，伤心，伤痛。
那么我们来看看下面几个问题
1 如何对供应商进行更好的管理呢？
首先要具备高效协同的思维。
质量目标是由客户质量（CQA）、设计质量（DQA）、供应商质量（SQA）和制造质量（MQA）通过质量策划、质量控制和质量改进三部曲来实现的。所以一个面向供应链设计的质量管理架构应具有四个职能，分别为CQA、DQA、MQA、SQA，这四个职能各负其责，但要形成闭环管理。
CQA是客户的质量窗口，负责与客户沟通质量标准，处理客诉，一旦接到客诉，CQA要赶往客户现场，去做质量问题确认和处理，紧接着向公司内部传递相关信息，确认是研发的原因（DQA）、制造的原因（MQA）还是供方的原因（SQA）
DQA通过理解客户需求，对产品研发设计进行过程管理，保证客户的要求得以实现；很多产品质量问题是研发设计先天不良导致的。
制造过程的质量管理，通过对生产过程的控制，确保制造出满足顾客要求的产品，通常ＩＰＱＣ和ＯＱＣ都属于ＭＱＡ的范畴。
ＳＱＡ，负责供应商准入时的质量能力考查，保障供应商所供原材料的质量；与供应商联合做质量问题处理与能力提升，追踪确认供应商的改善报告及实施效果，对供应商进行检查以及辅导，并对供应商的质量状况进行统计评分等，通常ＩＯＡ／ＳＱＥ都属于ＳＱＡ的范畴。
2 与供应商结成怎么样的关系？
把供应商比作一只羊，企业要从羊身上薅羊毛，
日本企业的牧养型：日本企业会把羊喂养好，薅羊毛会考虑羊的感受。
美国企业的猎人型：从市场上直接猎取，只管自己薅羊毛，不管羊的死活。
中国企业型：既要有牧养型的长期性、协同性，又要有猎人型的短期见效、充分竞争。但是中国的供应商关系管理容易演变成“精神分裂型”：口头上说的是战略合作伙伴（牧养型），实际做的是不停的降成本，吃相猴急（猎人型）。所以对哪些供应商采取牧养型，哪些供应商采取猎人型，要科学的对供应商分类。
3 如何对供应商进行科学的分类？
不同的管理需求，会有不同的维度：要从风险维度和支出金额维度相结合。
首先风险维度考虑，可以平衡质量和成本的问题：风险维度，是指采购物料一旦出现问题，对产品的影响程度，包括出现问题的严重程度和问题发生的概率。
A类物资高风险，应该是质量导向；C类物资低风险，成本导向；B类介于A与C之间，走质量与成本均衡导向。
支出金额的维度可以解决采购降本和库存管理的问题：物料按照支出金额分类，采购和财务人员比较关心。
对风险与支出金额两个维度进行组合，可以将供应商分成以下类别：
战略供应商支出占比大，风险高，提供的是关键类的物料，我们的关注焦点是价值创造，即如何利用供应商的专业能力将双方的蛋糕做大，可以让供应商参与新品开发；战略供应商的质量人员即是我们公司的质量人员，所以应推动战略类物资的免检。
瓶颈类物资是供应商管理的一个难点，通常是我们更依赖供应商，供应商对我们的依赖度小，管理方向应该是保持供应、寻找替代。如果是外部原因形成的瓶颈类供应商（如政策垄断或技术垄断），这类供应商实质上是你的客户，你要像对待客户一样与其建立良好的客情关系；比如企业的高层要经常拜访供应商，已获得瓶颈类供应商的支持。质量人员应理解这类供应商的特点，不提无理的要求，要求供应商处理问题时，有理有据有节，不要为企业带来不必要的麻烦。
日常类物料花钱少，风险低，管理方向是整合。对需求计划进行整合，包括在时间上和空间上的整合。时间上整合指的是按年度或季度或阅读对需求进行整合；空间上的整合是指按部门、分子公司进行整合。质量人员应推动这列供应商尽可能的使用综合服务类供应商，以减少管理成本。
杠杆类物资指的是花钱多，风险低的采购物资；各家供方在质量上没有太大的区别，供应商更依赖于我们。管理方向是适当开放供应商数量，吸引供应商之间进行充分的竞争。杠杆类供方是我们采购的重点。供应商可能会时有更换，质量人员应建立帮助新供应商快速复制质量系统的能力。
4 强势供应商如何管？（瓶颈类供应商）
（1）政策或技术垄断造成的瓶颈类供应商
这类供应商实质上是你的客户，你要像对待客户一样与其建立良好的客情关系；比如企业的高层要经常拜访供应商，来获得瓶颈类供应商的支持。
质量人员应理解这类供应商的特点，不提无理的要求，要求供应商处理问题时，有理有据有节，不要为企业带来不必要的麻烦。
（2）内部管理不善造成的瓶颈类供应商
优先解决内部问题，不要让供应商背锅，比如设计人员标准化不足，经常设计出“天下无双”的非标件，供应商总要开磨具，不断送样，又不进行大货生产，使供应商绝望；这类问题很难推动供应商改善，而是内部建立标准化小组、做物料优选库，使物料标准化、通用化。
（3）多品种小批量造成的瓶颈类供应商
建议开发工装夹具类供应商，工装夹具类供应商数据加工中心CNC、三次元、投影机这类的生产设备、检测设备都有，哪怕一个工装夹具他们也愿意，而且不嫌量小，甚至可以谈谈价格。
（4）客户指定形成的瓶颈类供应商
①与客户、供应商签订三方协议，在合作前，就明确后期质量的标准、处理流程，由谁来管，怎么管；三方协议如同尚方宝剑，原则上按照我们的检验标准来验收，如果发生争议可提交客户裁定；如果客户在指定时间不回复，视同客户同意我方基准。
②如果客户和供应商都很强势，谁都不愿意承认彼此的标准，那么企业就按照客户标准筛选物料，筛选费用由客户承担。
（5）内部关系户形成的瓶颈类供应商
千万不要一上来就试图将这个供应商干掉！
千万不要一上来就试图将这个供应商干掉！
千万不要一上来就试图将这个供应商干掉！
企业关系错综复杂，很有可能会引发其他问题，甚至有的时候你没把供应商干掉，供应商已经通过关系把你挤掉了。
内部关系户建议分步骤进行套路：
① 帮扶：对供应商进行辅导，尽管可能会没有效果，但是该做的动作必须到位；
② 对该供应商进行绩效统计：不良率多少？造成停线时间多久？造成返工返修费用多少？造成客户索赔损失多少？都可以统计；
③ 以数据说话，向公司建议，增加备选供应商，以应对供应链风险；因为是增加而不是去掉，这一步实施阻力会比较小；
④ 开始做订单转移，依据两家供应商的绩效表现，不断转移订单；这时候，关系户的竞争意识也会调动起来，进行整改，如果整改有效，我们可适当的向其倾斜。
⑤ 供应商整改无效，他们的订单会越来越少，也许他主动不做了
另外，瓶颈类的供应商不建议做月度考评，意义不大，可能会有负效果。
