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并不是所有的供应商都要做现场审核。
瓶颈类供应商没有必要做，因为如果审核发现问题，供应商不改也换不掉，那么这类供应商做现场评估就失去了意义；
日常类供应商，其产品风险度很低，与其仅是简单的买卖关系，对其做个简单的评估就可；
真正要去现场审核的，只有战略类和杠杆类供应商，并且从风险的角度考虑，应从战略类供应商逐步向杠杆类供应商推行。
质量审核具有三种模式：体系审核、产品审核、过程审核。这三类审核在审核对象、审核目的上有一定的区别。
很多企业在供应商审核上容易犯的错误，是将供应商审核做成了体系审核；为什么我们不强调体系审核呢？
一是体系审核通过与产品不出质量问题是弱关联；
二是几乎所有的供应商体系审核都过剩，作为客户，在熟悉情况上不如企业内部人员，在专业度上不如第三方审核机构，如果你再做一次体系审核，只是增加供应商的负担，而没有为双方增值。
如果你真的关心供应商的质量体系，可直接向供方索要最近一次的内审报告和外审报告，关注下发现的问题点及整改措施即可。
我们的审核重点应该放在过程审核和产品审核上。
所谓过程审核是指对产品诞生过程及批量生产过程的质量能力进行评定；产品审核是对产品的质量特性进行评定。
不同的企业应根据企业与供应链上下游的实际状况做最有效的审核。
其次，在对供应商做审核时，我们应该问些什么呢？
调查表里已经有的问题、假大空的问题、ISO模块化的问题，我们将其称为供应商审核的三不问。
第一类问题--调查表里已经有的：
你们家有什么样的生产设备？
你们家有哪些检测设备？
你们的客户有哪些？
第二类问题--假大空的问题：
你们家是如何做质量管理的？
你们是如何保证给我们家的货都是合格的？
如果我们家的订单和竞争对手的订单发生冲突了，你会优先保证谁？
第三类问题--ISO模块化问题
你们家的仪器是如何校验管理的？
你们家的不合格品是如何管理的？
你们家的设备是如何管理的？
以下提问内容比较推荐：
（1）以写供应商风险审核报告为目的来提问。
审核的目的是对供应商的风险做个整体的总结报告；注意，这几年供应商审核最大的问题是给每个项目都打分，但缺乏总评价。
（2）问“不”。
现场质量审核的重点，可以围绕“人、机、料、法、环”这条主线，找到关键影响要素。
比如，有些产品受“料”的影响，重点是去查物料；有一些企业是靠人工生产，这时“人”的稳定性就是关键要素；有的企业依靠自动化设备，会重点查“机”；有的企业是靠工艺配方，则重点去查“法”；如果环境对生产质量有较大的影响，那么我们就会去查“环”。
人的“不”如何问？问员工的流失率，抓住2个关键人：一个是供应商的质量经理，一个是生产线的工人。人若不稳定，那么产品的质量也就很难保证了。
机器的“不”主要是问设备的非计划性维修。故障前与故障后生产的产品是如何处置的，一直深挖下去，供应商管理方面的很多问题就会浮出水面。
材料的“不”主要是问最近一年来主要物料发现的质量问题有哪些？是如何进行纠正与预防的？
方法的“不”主要是问最近一年发生的返工返修，客户退货有多少是由于方法造成的？
环境的“不”主要是问最近一年发生的返工返修，客户退货有多少是由于环境造成的？
（3）要追问，连问5个为什么。
对每个问题要打破砂锅问到底，连续追问5个为什么。因为只有连续问了5个为什么，才能突破表层的借口，追查到问题的根本原因。给大家一个参考提问的列表。
①制造过程：为什么制造过程没有防止缺陷？
应用了防错技术并有相关的防错验证程序吗？
设备调整、物料处理、标签设置、操作指导都已经标准化了吗？
工模具都定期校正了吗？过程能力验证过吗？
FMEA和控制计划都定期审核和更新了吗？
引导方向：预防。
主要措施：制造过程标准化&防错。
②质量系统：为什么质量系统没有检查出缺陷？
应用防错技术并进行定期验证了吗？对不一致原材料的遏制标准化了吗？能保证下一个部件一定是好的吗？
对分拣和返工操作标准化了吗？
FMEA和控制计划都定期审核和更新了吗？
引导方向：保护。
主要措施：质量程序&检测、遏制。
③策划：为什么策划过程没有预示缺陷？
顾客关注的产品其关键特性识别了吗？
产品和过程经过验证了吗？内外部数据都经过审核了吗？
所有的潜在失效模式都尽可能在FMEA和控制计划中列出了吗？
类似产品和过程的FMEA都评审过了吗？有FMEA及时更新的机制吗？有行动优先计划吗？
引导方向：预测。
主要措施：PFMEA和控制计划中信息和内容的有效性。
最后讲讲看“实操”的艺术。
耳听为虚，眼见为实，审核时不能只看规定，更要看实操；关键工序、关键设备都会有各种点检记录、检验记录，除了查核记录，更应该验证记录的有效性，最佳办法就是让员工实际操作一遍。
供应商质量管理是将被动的来料质量控制转变为更加主动的全面供应商质量管理系统；其目的是维持和提高供应商的品质保证能力，以持续提供符合或超越质量要求的产品。 而我们的管理层真的重视质量吗？看看供应商质量管理四大阶段就知道了
供应商质量管理1.0，典型特点“无”
无专职供应商质量管理人员；
在供应商导入时往往以价格主导，质量系统流于形式；
产品开发过程管理为‘零’，质量保证全靠IQC,无原因分析及改善机制。
供应商质量管理2.0，典型特点“查”
有专职的SQE，其主要的手段是以Audit（审核）为主；
SQE每次到供应商处都会指出这不行，那不行，在要求供应商提交的各种文件中，也能挑出很多毛病，至于具体什么样的才能行，不得而知；
怎样才能改好，无从下手。
供应商质量管理3.0，典型特点“改”
除了要完成上述描述的各种审核以外，SQE能帮助供应商找出到底是哪里不行，甚至能够通过DOE、CAPA、FMEA等质量工具帮助供应商找出可行的解决方案，但是仍停留在事后改善层面，也就是当供应商绩效出现问题时才会出击去解决。
供应商质量管理4.0，典型特点“导”
将供应商质量工程师SQE按工作内容拆分为SDE（SupplierDevelopment Engineer，供应商发展工程师）和SQAE（Supplier Quality Assurance Engineer，供应商质量保证工程师）。
其中，SDE负责供应商导入和供应商零部件的实现两个核心任务，SQAE则负责供应商量产供货绩效的管控。
分工的细化，使得SDE能从日常纷杂的救火当中脱离出来，全身心地专注于前期的策划工作，在供应商犯错之前，就通过辅导供应商在策划过程中贯彻落实“一次做对”，从最大程度上减少量产以后质量问题的产生。即便是有漏网之鱼，量产过程中，SQAE的及时跟进也会保证对供应商质量问题的改善得以及时落实。
