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这篇文章主要从需求方角度出发提出如何控制和激励供应商。
一、采购方控制供应商的方法
1 完全竞争控制
完全竞争控制是正常交易模型中的典范，它通过采购企业对其上游供应商的控制来引起供应商之间的竞争。
这种竞争可以提高产品质量并且降低产品购买价格。这种控制方法类似于“招标”，但在内容和形式上比招标更加灵活，仅适用于买方垄断市场。
2 合约控制
合约控制是采购企业通过与供应商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一致，并由双方签署框架协议。
它的目的是使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的权利和义务，基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准。
这种方式的特点是：供需双方的关系比完全控制密切，但又不像股权控制和管理输出控制那样紧密。现在，很多大型企业都通过合约控制方式来进行供应商的管理。
3 股权控制
市场竞争的激烈使得采购企业日趋与供应商建立一种比较亲密的伙伴关系，从而达到对供应商控制的目的。
同时，供应商也希望能够与企业进行较长期的合作，实现稳定销售及发展。在这种情况下，双方就可以通过协商的方式互相购买对方的股份进行股权交换。在此过程中，双方需要在权利和义务上相互作出承诺和保证。
此外，还要在信息、技术、数据和人员等方面进行交换，以实现对对方的监督和控制。
这个过程看起来比较简单，但实际操作起来是相当繁琐和复杂的。因为合作的决策需要经过长时间的论证、分析才能确定；另外，合作对象也要经过深思熟虑和长期、细致的调查研究后才能确定。
4 管理输出控制
管理输出控制往往与股权控制并存。股权合作的实质是合作的企业之间存在着相互融合、交换和帮助。近几年来，由于企业之间的合作与并购的快速发展，参股日益增加，人们对企业合作有了新的认识，开始由企业产权控制走向企业管理控制，并慢慢演变为管理输出控制。
管理输出控制是在股权控制或其他形式合作的企业之间，通过向对方企业输出管理人员，进行技术和管理支持，实现对对方企业状况的掌握、信息的了解，这实际上为企业之间的实质性合作提供了一个载体或媒介。
管理输出控制使得合作企业双方的关系更加密切，降低了双方的交易成本，达到对采购物流控制的目的。
5 制定联合质量计划
采购作业需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。
联合质量计划一般要包括经济、技术、管理等三方面内容。
6 向供应商派常驻代表
为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。
对具有长期稳定的业务联系，建立了固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货、满足采购方各方面的要求。
同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和新的要求，促使供应商改进和提高产品质量，不断开发用户所需要的新产品。
7 定期或不定期监督检查
采购方可根据实际情况派技术人员或专家对供应商进行定期或不定期的监督检查。
通过监督检查，有利于全面把握供应商的综合质量能力，及时发现薄弱环节并要求其改善，从而从机制上保证了供货质量。
8 定期排序
排序的主要目的是评估供应商的质量保证能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据，排序的一般准则如下。
(1)质量批次合格率(一般要求不能低于95%)。
(2)商品投放使用后的质量问题(一般要求总的工序合格率不低于85%)。
(3)回复质量问题纠正报告的态度和速度(即时响应、令人信服的分析、有纠正预防措施)。
(4)交货期履约情况(积极履行合约、并对延期交货做出合理说明)。
9 帮助供应商导入新的体系和方法
为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助指导供应商在短时间内提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。
采购方对供应商给予的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。
可通过帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化，贯彻IS09001标准，争取通过质量体系认证等措施进行帮助。
供应商考核主要是指在与供应商签订正式合同以后，采购合约正式运作期间对供应商。
二、防止供应商控制的方法
许多企业对某些重要材料过于依赖同一家供应商，导致供应商往往能左右采购价格，对采购方施加极大的影响或压力，这样采购方就落入供应商垄断供货的控制之中。
企业只有唯一的一家供应商，或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品，在这种情况下，采购方另寻门路不划算，毫无疑问会被“套住”，处于进退两难境地。
采购方要对付垄断供应商，有时还没等动手就已产生挫败感，因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表面上看来，采购方可能无计可施，但自古天无绝人之路，采购方仍可以找到一些行之有效的反垄断措施。下面就是一些常见的防止受供应商控制方法，采购方完成可以根据自己所处的环境选择恰当的方法进行反控制。
1 全球采购：
当采购方得到许多商家竞价时，不管实际能供货的有几家，采购方准有把握找到最佳供应商。
全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。
2 另找一家供应商：
独家供应有两种情况，一种为供货商不只一家，但仅向其中一家采购；另一种为仅此一家别无分号。通常前一种情况多半是采购方造成的，将原来许多供货商削减到只剩下最佳一家。后一种情况则是供应商造成的，如独占性产品的供应商或独家代理商等。
在前一种情况下，只要“化整为零”，变成多家供应商，造成卖方竞争，对方自然不会任意抬高价格。除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险，保持供应商之间的良性竞争。
不过，在后一种情况下，破解之道在于开发新来源，包括新的供货商或替代品。当然这并非能一蹴就而就，必须假以时日。由于市场信息缺乏，因此在短期内必须保持低姿态，不主动找供应商洽谈价格，避免供应商借机涨价，讨价还价的结果是买方依然吃亏，若能与供应商建立良好的人际关系，签订长期合约，也可以避免采购方在缺货时必须支付很高的现货价。
3 注意业务经营的总成本
供应商知道采购方没有其他货源，可能会咬定一个价，但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。总成本中的每个要素都可能使采购方节约成本。以下是一些潜在节约成本机会：
(1)送货：洽谈适合采购方的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。
(2)延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计算保修期又有何不可的观点。
(3)付款条件：只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可行的方式。
4 一次性采购
如果采购方预计采购产品的价格可能要上涨时，这种做法是可行的。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度，与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量，进行一次性采购。
5 利用供应商的垄断形象
一些供应商为自己所处的垄断地位可能会不安的，毕竟各大国家都或多或少地进行反垄断。鲜明的例子就是微软公司，虽然它在世界上占据着垄断地位，但却也为自己的这种地位感到不安。因此这样的公司在受到指责利用垄断地位时，即使一点不宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。
6 增强相互依赖性
多给供应商一点业务，比如在原材料需求量增加时，优先考虑原来的供应 商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。在相互依赖性增强时，对方的控制能力必将会减弱。
7 更好地掌握信息
要清楚地了解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方，采购方可以利用采购量最大的优势要求降价，此时供应商会做出相当大的让步。
8 协商长期合同
长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制，采取措施预先确定产品的需求以及需求增加的时机。
9 与其他用户联手
与其他具有同样产品需求的的公司联合采购，有一方代表所有用户采购会惠及各方。垄断供应商被买卖双方的例子很多。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商才是采购方应该痛下杀手的对象。
10 让最终客户参与
如果采购方能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴采购方面来。例如，工程师往往只认准一个品牌，因为他们不了解其他选择，向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件。
11 未雨绸缪，化解控制
如果供应商在市场上享有垄断地位，仗势压人，而采购方又不具备有效的手段与其讨价还价，则最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣。轻则接受对方苛刻的价格和信用条款，重则使自己的竞争策略倍受掣肘，错失商机。
(1)虚实相同的采购策略。可以向垄断的供货商传递信息，使其意识到似乎采购方可以从别的渠道获取商品。从而在施加垄断力量时有所顾忌。而此类举措的力度则可随机应变
(2)多层接触，培养“代言人”。必须和供应商决策链的各个层次加强接触，包括它的高层主管以及生产、质量管理和财务等职务职能部门，这样可以掌握供应商更为全面的信息，采购方在谈判和催货时便能游刃有余。另外可以在供应商内部培养对采购方深怀好感的“代言人”，使采购方平添进退空间。
(3)营建一流的专业采购队伍。要想不为供应商的垄断力量所伤，必须任用富有才干的专业人士担当采购重任，最为重要的是使供应商意识到采购方的长期价值。
