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供应商管理主要指标（KPI）的选择，直接影响了供应商管理体系的有效性。按照重要程度，依次包括质量、交货、成本、能力、服务五个指标：
1 质量指标（Quality）
质量指标的主要科目有：来料批次合格率（合格来料批次/来料总批次×100%）、来料抽检合格率（来料抽检合格总数/抽检样品总数×100%）、来料全检合格率（来料合格总数/来料总数×100%）、来料在线报废率（来料生产时报废数量/来料总数×100%）等。
在不同的行业，针对不同的产品，由于不同物料的质量问题对企业造成的影响、损失和破坏预期不同，对来料的检验要求不一样，有的只要抽检，而有的需要全检，还有一些是免检；同时，不同行业和企业，对其来料合格率的接受标准也不相同。
一般情况下，对于大宗商品及原材料型的物料，采用批次检验的方式定义其合格率；对于大批量小体积物料，采用抽检的方式定义其合格率；对于关键性物料，采用全检的方式定义其合格率；来料在线报废率由生产人员负责统计，但需要注意明确是来料不良导致的报废，还是人为原因导致的功能损坏。
同时，建立质量问题数据库，跟踪样品首次检验通过率、同一质量问题重发率等，将首检通过率和同一质量问题重发率纳入质量指标，对于及时发现和评估供应商的质量水平、敦促供应商进行质量整改有着重要的作用。
2 交货指标（Delivery）
交货指标主要是按时交货率（On Time Delivery），在大部分企业都向零库存的目标靠拢的时候，按时交货率成功考核供应商越来越重要的一项指标，未按时交货，导致的后果和质量问题一样，就是停线。按时交货率的衡量标准有很多，如按件交货、按订单交货等，以不同的标准去衡量，按时交货率的数值和反映出来的实际交付能力也不一样。
任何一种物料没有按时交付，不管是一个包材部件，还是核心物料，导致的结果都一样：停线。但是，交货指标不能简单地按照百分比去定义，同样一个数值，其背后的影响却不一样。一个Lead Time只有15天的机加工件，和一个Lead Time长达180天的控制部件，同样延迟交货10天，反映出来的供应商交付能力是完全不一样的。
我们可以定义供应商的交付能力：目标交付时间/（目标交付时间+延迟交付时间）×100%。那么，机加工件供应商的交付能力为15/（15+10）×100%=60%，控制部件供应商的交付能力为180/（180+10）×100%=95%。
供应商能否按时交货，取决于很多因素：
一是供应商备有的安全库存，
二是供应商的生产能力；
三是紧急的突发事件影响；
四是运输过程的意外延迟。
透过OTD向前推，去寻找延迟交付的原因，重新制定合理的交付周期，逐步改善订单处理计划，给供应商准确的需求预测，都是保证按时交货的基本前提。
很多企业仅仅关注交货及时率，却忽略了交货准确率，交货准确率主要包括交货数量的准确率，交货种类的准确率以及是否有混料现象。如果说交货及时率有一定的不可控因素，那么交货准确率才真正反映出供应商的管理能力。
3 成本指标（Cost）
价格是供需双方最为关注的问题之一，作为采购战略制定者和采购执行者，几乎每年都有年度降价要求和原材料价格波动导致的价格调整要求。
一般情况下，同等规模的供应商对同一产品的报价不应该偏差超过30%，出现50%以上的价格偏差，往往是制造商和贸易商的区别，或是贸易商和贸易商渠道的区别。针对制造型企业，如果报价高于同行业平均价格20%以上，则基本上可以确定对该款产品，供应商有着至少50%的毛利。
供应商能否在保留合理利润空间的基础上，依照采购方的要求和市场价格波动进行合理范围的降价，是衡量供应商成本指标的一个重要依据。既要保证供应商合理的利润空间，又要保证采购方的利益，还要平衡供需双方的长期稳定合作，那么，在信息不对称的情况下，尽可能地去客观评估供应商的成本，是一条必选之路。
4 能力指标（Capacity)
供应商的能力指标考核主要为以下几个方面：
①供应商的类型和员工素质：
一般情况下，供应商是在华外资企业，沟通会比较顺畅，效率较高；
供应商是国企或是上市公司，业务流程会比较繁琐，按部就班；
供应商是私营企业或是家族企业，沟通方式比较灵活，但是整体素质偏低。
员工的素质直接影响企业的整体绩效，进而影响采购方的采购管理绩效。采购方可以组织针对供应商的培训，要求供应商定期参加金，借以提高供应商员工的素质和业务配合度。
②供应商的设备种类和数量：
在传统制造行业，一般情况下，供应商拥有的设备数量和种类在一定程度上决定了供应商的生产能力和资金实力，供应商设备的稳定性和可靠性，是保证质量的根本条件。
③供应商的生产工艺和技术水平：
供应商的工艺和技术水平决定了供应商的设计和研发能力，供应商对图纸要求的理解是否准确，对生产成本的评估是否客观，能否达到采购方的技术要求，能否为采购方提供技术支持和工艺优化等。
④供应商的业务流程和信息化程度：
供应商的内部沟通是否顺畅，业务流程是否清晰明了，组织机构是否完善，将会对采购方的产品采购进度产生很大的影响。而对于信息技术和网络应用比较完备的采购方，供应商的信息化程度决定了能否在新型电子商务采购上与采购方数据对接。
⑤供应商的成本管理能力：
供应商的成本管理能力不仅仅是供应商的采购成本管理，同时也涉及到供应商的运营成本、库存管理成本、运输成本、固定资产维护成本等。这些成本，最终会转嫁到采购方，而采购方有权利，也有义务去帮助供应商提高管理水平，降低管理成本，进而降低采购成本。
5 服务指标（Service）
供应商的服务指标只要涉及以下几个方面：
①供应商的配合度和合作意愿：
供应商是否配合质量调查，是否配合采购人员的催货，是否及时处理采购方提出的整改措施，是否及时回复采购方的文件需求，是否把采购方当成长期的合作伙伴等。这是一个偏感性的指标，但是确实影响供需关系的重要因素。
②报价的及时性：
一般情况下，供应商对报价的初步评估不应该超过5个工作日，超出5个工作日，则基本上可以视为供应商对询价并不重视，或是对询价项目不感兴趣，可能的原因有供需双方业务关系不好、询价项目无利润空间等。
③报价的合理性：
是评估供应商真诚合作意愿的一个重要指标。作为采购方，保证供应商合理范围的利润是一项必要的工作，但是基于供求双方的信息不对称，采购方不可能掌握供应商的真实成本，但是，可以通过对比分析报价的合理性。
基于关键业绩指标（KPI）的供应商管理体系建设：
关键业绩指标（KPI）的价值在于客观评估供应商的综合能力和水平，进而有针对性地引导供应商的行为，对供应商实施管理和持续改善，同时，也是评价采购与供应链管理部门绩效的重要依据。
供应商的管理体系是一个庞大的体系，但是具体的实施要本着“公正客观、简单实用、权重平衡、快速高效”的原则。
公正客观：客观是指对供应商评价的数据必须要客观真实，基于正确的统计数据，不能因为对供应商不满而从主观上给供应商减分，也不能因为对供应商宽容而在主观上给供应商加分。
简单实用：关键业绩指标是用最简单的图标和数据反映供应商最真实的问题，也不能为了展示所有的信息，而把所有的数据都统计起来。
权重平衡：平衡是指各个关键指标的权重要平衡，不能质量指标占80%，其他几项各占5%，也不能各个关键指标全部都是20%，要根据实际情况，对不同的关键指标，分配不同比例的权重。
快速高效：通过实施关键业绩指标衡量供应商水平，不能为了做KPI而做，把KPI当成一个政治任务。要尽可能把供应商的问题数据统计到KPI中，并把结果反馈给供应商，在规定期限内要求供应商回复改善和整改措施，达到实施KPI的真正目的。
