在供应商导入完成后，企业对供应商的管理同样重要，而绩效评估便是其中较为重要的一环，通过科学化的评价体系，实现供应商的优胜劣汰，优化企业下方供应链交付能力。

 

　　本期，我们将从“供应商绩效评估”切入，与大家分享企业如何通过供应商评级来提升供应商服务质量，优化整体服务水平。

 

1、为什么需要进行供应商绩效管理？

 

　　要知道价格并不是一切，如果你的供应商在商定的价格范围内向你开具发票，但服务达不到标准或货物不合格，你也无法达到节约成本的目标，供应商绩效管理可以深入了解供应商可能带来的风险，这样你就可以采取措施，减少或消除与你的供应链有关的风险。大多数企业依靠供应商提供的及时交货、降价和服务质量，以获得更多的利润。

 

　　因此，成功的供应商绩效管理直接影响整个供应链的质量。这就是为什么必须建立一个有效的机制来加强供应商绩效管理，加速其改进，并确保服务和/或产品的质量。

 

　　当前绩效管理面临哪些挑战？

 

　　高合同条款下，无法执行绩效管理，供应商反跳严重，或者总与你讨价还价

 

　　对供应商风险无法评估与判断，缺乏前置管理动作，失火后忙于亡羊补牢

 

　　企业甲乙双方的对撞，认同感偏低，更多是屈服下的工作执行

 

　　持续高压管理策略，运营动作变形，导致供应商容易摆烂

 

　　高层重视度不高，在重大项目管理无法做到资源有效升级

 

　　供应商绩效评估的合理性质疑

 

2、如何做好供应商绩效管理呢？

 

　　供应商绩效管理先从产品分类开始，明确哪些物流产品当下哪类资源是瓶颈资源，哪些路线是风险管理路线需要重点管控，比如当前快递成本无法降价，业务需求性高，容易现有资源卡脖子那么这类就是你的瓶颈。

 

　　从依存关系上看，就得看供应商对公司的重要性，或者说是企业对供应商的依赖性，如果供应商替代性弱，我们管理的难度也随之增大，通过以上两个部分我们可以明确供应商分类，属于一般型还是合作型、战略型，最后再进行绩效评分，就具有相对清晰的管理要求与标准了。?

 

　　供应商绩效管理的核心本质在于供应商综合能力×合作意愿，再从四个维度进行分析，分别是Quality 质量、Cost 价格、Technoloy技术、Delivery 交付，细化维度在上篇供应商评估与选择中进行了阐述。

 

　　基于以上信息就可以建立评价模型，从而引用到供应商管理上：

 

　　一我们要完成供应商发布，使供方了解绩效排名及改善方向；

 

　　二内部要做供应结构分析，通过绩效数据，优化供应结构；

 

　　三制定采购配比，通过绩效优化非合理性采购结构；

 

　　其四就是完成供应商分级管理，区分优秀、合格、较差等供应商分类，优秀供应商加深合作维护关系，合格供应商督促自主提升管理输出，较差则给予改善预警，周期内进行绩效验证。

 

3、绩效激励措施如何做？

 

　　供应商绩效激励是企业采购管理中不可或缺的一部分，它不仅有助于提升供应商的绩效和积极性，还能降低采购成本和风险，提高供应链的稳定性和效率，同时也有助于建立长期的合作关系。

 

　　供应商绩效激励的核心意义在于通过多种手段提升供应商的整体表现和合作效果，从而增强供应链的竞争力和效率。具体来说有如下：

 

　　一给予供应商荣誉和奖励可以激发其积极性，促使他们持续改进和提升绩效。例如，季度奖金，设置奖项给予项目团队，以鼓励供应商提高绩效，吸引供应商高层对项目管理人员的关注度，从而提升供应商的战斗力与服务能力。

 

　　二通过优先导入新路线，可以激励供应商对于继续合作的欲望，而不是“画饼充饥”。

 

　　三增加对表现良好的供应商的采购份额，培养核心或者战略供应商。

 

　　四信息共享，通过建立有效的信息共享机制，可以提高与供应商的透明度和协同效率，减少重复和浪费，从而降低成本并提高反应速度。

 

　　五签订战略协议，做好战略搭建，提前锁定未来2-3年合作机会点，推动双方目标改善与协同。

 

　　那么绩效又该如何做呢？

 

　　其实大同小异，无外乎几种：

 

　　其一质量检讨，通过管理复盘，找到问题关键点，通过临时围堵方案或者拉通上级资源快速有效完成改善动作。

 

　　其二针对有一定负面影响、损害客户利益的行为可以直接进行经济处罚，当然这是合同标准内执行的结果，而不是凭空捏造的管理动作。

 

　　其三物流供应商周期无法改善或者改善效果不良，则需要限制新路线或者暂停采购动作，避免风险无法控制。

 

　　其四严重影响或者拒不改善的则需要拉入黑名单或者降低来年的采购份额。

 

　　最后就是结合书面警告，书面警告要有前置性，确保动作的前后连贯与时间差，两个动作务必同步进行。

 

　　激励措施的实施需要基于客观和量化的评估，以确保其有效性不受主观偏好的影响。

 

　　同时，我们应当认识到激励效果的显现往往需要一个过程，需要持之以恒的努力和时间的积累。

 

　　在这一过程中，保持底线思维，即在追求激励效果的同时，也要确保不会突破必要的原则和限制，这是至关重要的。

 

　　在当今快速变化的商业环境中，企业物流管理的核心不仅仅在于货物的流动，更在于供应链中每一个环节的协同和优化。供应商绩效管理作为这一过程中的关键环节，其深度和广度都对企业的长期发展和市场竞争力产生深远影响。

 

　　面对绩效管理中的挑战，如合同条款的限制、风险评估的缺失、以及双方认同感的不足，企业必须深入思考如何平衡激励与约束，如何在确保质量与成本效益的同时，也需要维护供应商的合作意愿和积极性。建立信任和共同目标才能与物流供应商走的更远。