各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。
       组织的质量管理是通过组织内部各级各类人员参与生产经营的各项质量活动加以实施。因此，人员在质量管理中始终是处于主导地位，也是最活跃的因素。
       质量管理实践证明，组织能否深入开展质量管理，确保产品、体系和过程的质量满足顾客和其他相关方的需要和期望，取决于各级各类人员的质量意识、思想和业务素质、事业心和责任心、职业道德，以及适应本岗位的工作能力等因素。这就要求组织在推行质量管理中务必十分重视人的作用，为他们创造一个积极投入、奋发进取、充分发挥才智的工作环境，有利于为顾客创造价值，为组织增加效益作出更大的贡献。
       全体员工是组织的基础，任何的政策、标准都要通过员工积极、热情的参与来落实的。保证员工的参与，原则二是落实本原则的基础。

   实施本原则需要采取的措施：
        1.在完善组织结构，分配和落实质量职能的基础上，具体规定各层次的职责范围和各个工作岗位的质量责任和权限，使各级各类人员都能明确自己应该做些什么，承担哪些责任，以及有哪些权限，以利于在协调地开展各项质量活动中做到各司其职，各负其责。

        2.为增强员工的工作能力，掌握和运用必要的知识及工作经验创造机会，包括：识别培训需求、制订和实施员工培训计划、评价培训的实际效果，切实做到各类人员具备适应所在岗位所需的工作能力和取得必要的资格。对员工进行培训，使每一个员工都清楚的了解自己的工作在组织系统中的地位和作用，清楚的知道与其它员工所从事工作的关系。

       3.组织内部在设计和开发、生产和经营中所掌握的专业、管理知识和积累的实践经验是一个组织的宝贵财富，组织应有计划、有针对性进行总结（建立组织内部各项管理标准和技术标准就是总结经验的过程），并从组织内部各层次能共享这些知识和经验出发，采取相应的措施，以利于提高质量活动的效率和有效性。自由的分享知识和经验。采取该项措施的基础是在组织内建立合作、信任的环境。

       4.让员工有机会接触顾客，使其了解到所做的工作对顾客来说有什么意义。有些公司采用定期组织员工到顾客的工厂或本公司产品的使用现场去参观顾客是如何使用我们的产品的，在这个过程中公司人员统一着装，不分等级，统一以公司员工的身份接触顾客，向顾客了解对公司产品和服务的意见，现场咨询顾客对公司产品和服务的疑问，能极大的激发员工参与工作和改进的热情。这些做法就是国外著名公司经常采用的“让员工来走访顾客”。

       5.让员工有机会参与组织政策、方针、目标、程序、计划、标准等方面的制定过程。

       6.识别和解决对员工业绩的约束，为员工创造一个团结合作、相互信任、能充分发挥创造性和积极性的工作环境，使员工对任职的工作感到满意，并且将员工切身的利益和组织的利益紧密地连接在一起，使他们成为组织的一员而感到自豪，从而激发他们积极参与持续改进作出努力。

       7.使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况。员工可以从自己的工作业绩中得到成就感，并意识到自己对整个组织的贡献，也可以从工作的不足中找到差距以求改进。因此，正确地评估员工的业绩，可以激励员工的积极性。员工的业绩评价可以用自我评价或其他方法（如内审管理体系审核和管理管理体系评审）进行。

       8.积极开展改进质量的群众运动——QC小组。这是来自日本的管理经验，由日本著名的管理专家石川馨（被誉为QC小组之父）所倡导的。基于QC小组活动在日本质量活动中所取得的卓越业绩，使全世界的众多企业都采用的QC小组的做法。我国是在8O年代引进并推广的。但引人深思的是，QC小组活动的基本思想竟与我国1957年提出的“两参一改三结合”的管理经验不谋而合，比日本的QC小组方法提出早了很多年。最后我们都在积极的推广日本经验，是不是我们的经验不足以令国人信服，还是我们彻底的忘记了我们曾有的经验。

  贯彻本原则所产生的效果
    （1）使所有人员受到鼓励，为实现组织目标所分派的任务积极承诺和努力完成。
    （2）促进所有人员对本职工作业绩增强责任心和成就感。
    （3）使所有人员能自觉地积极地参与持续改进并作出自己的贡献。