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这往往是对于实施质量管理体系的意义不甚了解，或实施质量管理体系认证是迫于顾客的要求，在推行的过程中并不投入或不全力执行贯彻。一旦证书到手，整个制度便束之高阁。
1、言行不一，只说不练
“言”是指相关文件或作业指导书的规定，“行”指具体的操作。
在产品的关键制程中，必须控制的制程参数或产品特性，我们必须要写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造成品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。
而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实，或没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。
要避免这种问题的发生：
1，要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重复制造问题；
2，标准书的制订部门，也应该依照实际不断检讨和完善作业指导书，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。
2、只做不记，无改善基础
主要是指作业人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。
所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。
企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，去做的也只能是玩形式。
3、用命令指示代替程序要求
用行政指令代替既定的程序，其做法源于某些负责人对工作流程理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡”。
错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一言行政命令来取代体系的规定：“就这样了，我说了还不能算？”
于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥当——与体系规定不符，但迫于主管的压力只好照做。
品质体系作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。如果被一言而废，上行下效，很快体系就会“名存实亡”，陷入混乱状态。
正确的作法是：作为主管应为部属树立按程序作业的标杆，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质体系的作业才会进入一种良性循环。
4、随意性强，任意改变过程
主要是指随便改变操作程序，而不经过相关部门的同意或验证确认。
这种现象常发生在工程文件或制造过程中，其结果是：因无预知，相关单位有时难以或无法协调配合作业，或由此造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。
他们这样做的原因主要有以下三个方面：
1，来自主管人员的错误示范；
2，该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；
3，作业者对相关程序不了解或认识不清。
因这些错误导致的结果不容忽视，我们必须从根源着手彻底清除这种人为隐患。
5、概念模糊：都是品质问题
对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。
品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现，某些部门在执行相关程序文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。
例如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。
如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”。
实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。
解决它需三头并进：
主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；
组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；
个人则要积极参加培训并勤学好问。
6、体系与组织脱节
偶听某品管主管高谈“品质理念”：“一个从事品质工作的人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质体系并获得认证……”
这段话表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质体系则不大可能，成功的体系运作，至少要能达成如下作用：
1，每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；
2，发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；
3，无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；
4，严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。
一个与实际组织模式无法挂钩的品质体系，如何能达成以上效果，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？非要说成功，最多也只能算是表面上的。
7、过分依赖于体系稽核
曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此作出结论：
“为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核……”
不说“所有稽核采用的都是抽样方式”，单从其产生的结果看这个结论，显得很轻率或不够专业，因为它会让供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质体系作业是依靠内部稽核来实现的！
但体系决不是依靠内部稽核能实现的，体系运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按体系规定去作业，并能坚持自我稽核。
同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按体系要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实体系的作业。
内部稽核是我们维护体系的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。
8、品质只是品管的事
一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。
就从产品的品质来说，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。
换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制造过程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质。
所以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样品质才会做得好。
也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的……
总之，通过了ISO9000体系认证，并不能证明企业品质管理十全十美，也不代表企业的产品品质无可挑剔，它仅仅是企业达到了国际标准要求的最低起点的一个证明。
它有很好的思想，强调满足客户要求，提供了一个“以客户为中心”的经营理念，使企业更加贴近市场；提倡系统化规范化的管理模式，提倡部门间的团队合作。
要贯彻它的精髓，让品质体系得到有效运作，必须主管参与进来，而不仅仅是支援。
坚持全员按要求落实执行，通过日常稽核、内部稽核和管理评审加强监督检查，发现问题及时处理，并避免一些人为的、随意性的规定；
也只有这样，才能使企业管理逐步达到合理化、制度化、透明化，才能对企业的经营发展产生莫大助益。
