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虽然内审员经过一系列的培训，并附以一系列的“内审程序文件”支持，但一次次“走过场”式的审核费时费力，效果却强差人意。
“条款式”的审核无助改善组织的实际问题，也无法应对顾客越来越“苛刻”的要求。久而久之，“内审”成为组织“食之无味，弃之可惜”的鸡肋，不但人员疲惫，劳民伤财，管理层也逐渐失去兴趣。
如何才能让内审增值？真正成为组织的有效管理手段与工具？
ISO9001中大力倡导的“过程方法”给出了指引。
ISO9001中对内部质量审核的要求如下：
8.2.2内部审核
组织应按策划的时间间隔进行内部审核，以确定质量管理体系是否：
a） 符合策划的安排（见7.1）、本标准的要不以及组织所确定的质量管理体系的要求，
b） 得到有效实施与保持。
这就是我们常说的内审的两大目的--符合性与有效性的审核。
所谓符合性审核，它是基于条款的审核，最简单的方法莫过于准备一份“条款式”的查检表，逐项对照就可以了。需要注意的是符合的准则（即审核准则）--要求（requirement）。什么是“要求”？在标准中的“应（shall）”表示要求，而不是条款。
但如何审核过程的“有效性”呢？
它是基于“过程”的审核，显然那种“条款式”的查检表难以完成任务。
基于条款的审核：
检查要求的符合性
检查是否满足要求
基于过程的审核：
从组织定义的过程及其顺序、接口入手；
基于经验，尤其是顾客关注的问题，优化审核思路（audit Trail）；
重点关注过程结果，顾客满意，持续改善行动；
判定质量系统（QMS）对于标准及顾客特殊要求的符合性。
显然，第二种审核（基于过程的审核）才能很好地兼顾符合性与有效性的审核思路。
为了完成“基于过程”的审核，必须理解ISO9001中的过程方法。过程方法的要点如下：
a）理解并满足要求；
b）需要从增值的角度考虑过程；
c）获得过程业绩和有效性的结果；
d）基于客观的测量，持续改进过程。
“理解”和“满足”谁的要求？
当然是顾客的要求。
谁是你的顾客？下道工序就是我的顾客！非常正确！
“下道工序就是顾客”。
比如来料检查过程，谁是顾客？当然是生产制造单位。它们对来料检查过程有什么要求？当然是要求来料符合要求。这可以从一系列的过程业绩指标（KPI）中反映出来，如“上线不良率”，“一次合格率”，“顾客抱怨”等等。
那么如何对“来料检查过程”进行审核呢？
ISO9001中推荐PDCA的思考方法如下：
P—策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标过程；
D—实施：实施过程；
C—检查：获得过程绩效及有效性的结果；
A—处置：采取措施，以持续改善过程业绩。
PDCA的方法当然适用于审核过程，只是顺序要重新考虑。
再看看来料检查的审核思路：
C—检查：先从“来料检查过程”的业绩（KPI）入手。判断指标合理吗？数据及统计的方法可以接受吗？具体可以关注生产制造部门的“来料问题”“FTT”，“顾客抱怨”等等。
A—处置：对于这些问题，业绩指标及实绩可以接受吗？“来料检查过程”的过程所有者意识到了吗？之前的预防措施是什么？有什么纠正/措施吗？有没有改善的空间？
P—策划：来料检查过程是如何策划的？考虑了以前的来料问题吗？来料检查的作业指导书，抽样数，检查项目等能保持满足生产部门的要求吗？（合理性判断）
D—实施： 来料检查是按“策划”的要求进行的吗？过程相关要素如人员能力，职责权限，资源，激励等方面可以足以支持过程策划的方法有效实施吗？如果都“无懈可击”，为什么仍然“顾客”不满意？再从CAPD考虑审核线索。
CAPD的审核逻辑驱使审核员从“条款式”转向“过程方法”，并重点关注“过程业绩”。内审核员如能掌握这种方法，可以极大地提高审核的有效性，使内部质量审核真正关注过程的有效性，成为组织改善的有力工具。
关于“内审”，你怎么看？……
