产品的研发能力是企业的核心竞争力。一个没有研发能力的企业可能做大，但注定走不远，也做不强。随着我国饲料行业逐步进入成熟期，对产品质量、价格和技术含量的要求也越来越高，产品同质化的情况日趋严重。

 

    但遗憾的是，在我国无论是大企业还是小企业，具备产品研发能力，能够不断将产品推陈出新的企业却寥寥无几。究其原因，无外乎两个，一是不注重研发，二是不懂得怎样研发。

 

    本文仅结合自己多年的技术研发经验，就新的市场情况下，如何进行产品研发这一问题谈一点自己的体会，供企业老板和技术总监们参考。

 

1、研发工作中常见的问题

 

    为了能够改进产品质量，推出新产品，许多大中型企业都设有技术部或者研发部。通常来说，一个中型企业的研发部门往往配备1名技术总监和几名配方师。

 

    即使是一个小企业，也通常配备一名技术经理或者品控经理，有些企业甚至老板自己负责技术。但现实情况是，尽管技术总监（副总）所领导的技术团队似乎也很卖力，但研发出的产品却往往不能满足销售人员、经销商、猪场或养殖户的要求。

 

    企业老板往往也非常不满意。自己花了这么多钱，请了这么多技术人员，又经常派技术人员出去开会学习，甚至请一些专家教授来为自己的企业服务，可是产品却还是那样，始终没有什么起色，怎么就没有成效呢？

 

    究其原因，可能有以下几点：

 

    （1）没有建立研发体系

 

    当前中国饲料企业的老板，80%以上都是销售出身。对于如何做市场，几乎每个老板都能说出个一二三来。但针对如何进行产品研发，如何组建技术研发团队，如何进行研发团队的激励，往往都很茫然。这可能是国内企业成立时间过短，缺少成功经验所致。

 

    从外资企业的研发情况来看，往往在一个集团内部，设立一个研究所，产品先在研究所进行研究，经过测试证明有效后，然后在研究所的实验基地进行中试，中试成功后再大面积推广。

 

    为调动研发人员的积极性，研究所往往独立运营，自负盈亏，由老板亲自负责或者一名资深副总裁负责。每开发出一个产品，研发人员将拿到丰厚的提成。有兴趣的研发人员甚至可以自己独立成立分公司，组建团队，负责产品的销售和推广。

 

    反观国内，甚至是一些大企业，尽管也成立了研究所，但研究所通常没有独立运营，技术团队基本是工资加奖金，部分企业有少量的新产品提成。由于激励不到位，新产品能否推出似乎和研发人员的关系不大，研发团队的动力不足，研发体系也没有建立起来。

 

    （2）人员结构与需求不符

 

    传统的中型饲料企业技术研发团队往往是由1名动物营养学博士或者硕士担任技术总监，下面配备1-3名配方师，分别负责猪料、禽料或者反刍动物饲料的配方工作。

 

    如果说在动物营养学知识和配方设计方面，这些技术人员大多数都可以，但产品研发却不是那么简单的事情。现在的研发讲求的是学科交叉。

 

    要想设计出好的产品，往往需要技术人员既要了解市场需求，又能结合自己企业的品牌情况、客户群、销售团队的销售能力和服务能力进行产品定位，然后根据原料情况和产品定位进行产品设计，改进加工工艺，并进行质量控制、营销队伍培训和市场推广活动。

 

    技术部门的工作在立足于配方的基础上，要向前后延伸。显然，这对于只懂动物营养学知识的研发团队来说，要求太高，很难完成。研发团队的人员结构与实际需求不符。

 

    （3）急于求成

 

    无论是老板还是普通员工，当代人身上一个最显著的特点就是“浮躁”，老板们恨不得一天把企业做起来，员工们幻想着一夜致富。而研发往往是在黑暗中摸索，常见的一种情况是企业研究了很长时间，花了大量的时间和精力，却没有成效。很多企业的老板想干脆算了，这时就会忽略研发，转而去抓销售或者融资等其它事情，造成企业对研发不重视，研发工作停滞不前。

 

2、研发团队领导人

 

    一个企业要想作好研发工作，除了建立良好的激励机制外，老板要调整好自己的心态，了解到研发是企业的日常性工作，既要有效率，同时又不能急于求成。同时，要深刻的认识到，尽管影响研发工作的因素很多，但研发领导人的选择至关重要。

 

    对于一个企业来说，如果能够找到合适的研发领导人，老板只要全力的支持，激励机制到位，一般不愁研发不出好的产品。那么，如何选择研发领导人呢？

 

    根据笔者个人的经验，看一个技术人员是否适合研发工作，应主要看以下几个方面：

 

    （1）性格

 

    产品的研发需要的是创新思维，需要的是不走常规路。因此研发团队的领导人是否具有跳跃性思维是考量其是否适合研发工作的重要因素。

 

    通常情况下，性格循规蹈矩的人做不了研发，胆小谨慎的人作不了研发，凡是讲求周全的人做不了研发，理论多行动少的人也做不了研发。

 

    研发来自于快速的行动，大胆的实践，有时甚至不计成本，不计后果。而目前大部分企业的研发领导人因为害怕出错，害怕冒险，害怕承担责任，所以很难设计出优秀的产品出来。

 

    这也同时要求企业的老板要给研发领导人一定的空间。“不要怕他（她）范错误，就怕他（她）没想法”（作者语）。只要论证认为想法是好的，成功的概率比较大，就应大胆支持，如果因此给企业造成一定的损失，企业老板要主动承担过来。“信任与支持是研发人员的最大动力”。

 

    （2）兴趣

 

    作为一名研发团队的领导人，一定要对技术非常有兴趣，甚至痴迷。研发工作经常要在黑暗中摸索，常常遇到各种各样的挫折，往往是想尽了各种办法，进行了各种各样的尝试，投入了大量时间和精力却没有结果。“没有对研发工作发自心底的热爱，肯定中间就歇菜”。

 

    对于这一点，笔者体会很深。幸运的是我们的研发团队中有这样两个人，一谈起技术就兴奋，两眼放光，有时和我谈到深夜1-2点钟，还要起来去百度，也只有这样的人员才适合做研发工作。

 

    （3）合作与开放意识

 

    技术人员读了很多年书，往往属于文人的范畴。中国自古就有文人相轻的说法。技术人员最容易范的一个毛病，就是死要面子。始终认为自己是对的，明明知道自己错了，也不允许别人反对。

 

    “如果别人说自己不对，在老板面前，在销售人员面前很没面子”。抱着这种心态的技术人员，往往缺乏合作意识和开放意识，很难吸收别人的建议，技术水平大多提高很慢。

 

    （4）技术经营者而不是技术标兵

 

    作为一个研发团队的领导人，思维一定要开放，一定要有强烈的合作意识。不管你多么有地位，也要能放下身段。不管是谁，哪怕是一个普通工人，只要人家哪一方面比你强，就要虚心请教。别人有时一句话，就能点醒你，解决你摸索了很长时间都解决不了的问题。因此，作为一名技术总监或者研究所所长，要有经营者的思维，而不是技术标兵。

 

    要知道老板们要求的是解决问题，要的是结果，而不管你是怎样解决的。自己解决不了不要紧，谁能帮我解决就找谁解决。短期解决不了的问题，可以暂时牺牲点利益，这样才能不耽误企业的发展。

 

    自己解决不了不可耻，不去解决问题才可耻。而现实工作中，许多技术总监总是甘当技术标兵，自己解决不了还不好意思找别人帮助解决，造成的结果是耽误了企业的发展。

 

3、研发新思维

 

    （1）技术协助销售做市场，销售协助技术做研发

 

    在饲料企业的日常工作中，销售和技术往往最容易出现这样那样的矛盾。经常是销售认为技术没水平，设计不出好产品，技术认为销售卖不出东西找借口。如何解决这一问题呢？

 

    根据笔者个人的经验，那就是技术协助销售作市场，销售协助技术做研发。

 

    现实情况是，技术人员往往不愿意下市场，一是下市场确实很辛苦，二是有时一些现场投诉搞的你很尴尬。自己辛辛苦苦设计出的产品，经销商、猪场和养殖户总是这样那样的问题，接到投诉后一般心情都很郁闷。但往往是你越不下市场，和销售人员和经销商的矛盾就越大。

 

    相反，当你大胆的走向市场，发现很多的投诉其实和产品质量没关系。这时，你如果能够用自己的专业知识给出一个合理的解释，往往经销商、猪场或养殖户都可以理解。这样，即帮了销售人员的忙，澄清了事实，又能在下市场过程中与销售人员、经销商和养殖户充分沟通，了解终端市场的真实需求。这对于产品的设计与创新至关重要。

 

    同时，在一个企业内，最了解经销商需求和养殖户需求的往往是销售经理。技术人员设计出的产品再好，也必须适合自己的营销队伍才能卖出去。因此，研发过程中，一定要邀请企业的销售经理加入到研发队伍中来。

 

    不要将技术神秘化。销售经理加入到研发队伍中来，能够帮助研发人员了解市场的需求，进行产品的市场定位。同时，有利于其了解你的产品设计思路，产品存在哪些优缺点，有利于其制定营销政策和产品推广。在多年服务中小型饲料企业的过程中，笔者在此方面深有体会。

 

    通过与销售经理一起下市场，帮助其处理投诉，往往很快与营销人员成为朋友。即使有时侯产品有些不满意，但由于沟通到位，销售经理也能担待。同时，我们强力邀请销售经理加入到研发队伍中来，充分征求他的想法，不断讨论和思路碰撞，使得营销经理明白产品为什么要这样设计，可能存在哪些问题，应怎样销售推广，注意作好哪些服务等等问题，这既有利于营销经理的营销政策制定，也有利于营销工作的开展。最忌讳的是将技术神秘化，闭门造车。

 

    （2）学科交叉出成果

 

    产品的研发常常是一个系统工程。要想能够不断推出新产品，研发团队内部应当有方方面面的人才。

 

    为了充分的了解市场的动态和需求，进行产品的宣传、策划和推广。许多大企业设立市场部。但对于产品研发来说，市场部的人员并不属于研发部，而且市场部人员提出的问题如果站在技术的角度往往被认为太异想天开。

 

    那么，研发部怎样以技术的眼光判定市场的需求呢？一是技术总监要经常走访市场，了解市场的真实需求。另外，也可以在内部设立一个技术市场调研员。以技术的眼光判定市场的真实需求，了解竞争对手的产品情况。当然，这样的人员一要懂技术，二要了解市场。实在不行，也可以邀请有一定技术水平的销售经理兼任。

 

    现在市场中的添加剂可谓层出不穷，几乎每种添加剂都有一种或几种你不得不用的理由。但这些添加剂究竟有没有作用，究竟有多大作用，性价比是否合理，几乎百分百的企业搞不清楚。

 

    同样，饲料中的原料种类也很多，究竟哪一个供应商提供的更好、更稳定，企业也需要进行正确的判断。为了解决这个问题，企业内部应当设立原料评估中心。通过现场考察供应商使用的原料、生产工艺、生产管理，再加上自己企业持续不断的实验室评估和检测，方可确定哪一个供应商提供的原料质量质量更好、更稳定。因此，研发部门内部一定要有1名能够对原料进行准确评估的评估专家，这是保证技术有效表达中至关重要的一点。

 

    当前产品的创新是配方技术、原料控制和加工工艺的有机结合。谁结合的好，谁就能够有更好的新产品推向市场。

 

    因此，研发团队中一定要有一名既懂生产又懂工艺的设备专家，能够结合配方，不断提高生产效率，改进生产加工工艺，使得自己的产品能够“搞干净、做熟了、稳定了”，同时又不增加生产成本。

 

    配方师的工作在饲料企业越来越不受到重视。究其原因，主要是传统的配方师工作变得非常简单，仅仅应用配方软件进行能量、蛋白、氨基酸和钙磷盐的计算，几乎很多人都会。

 

    真正的配方师首先应当对每种饲料原料有非常深入的了解，应当将下市场作为一种日常性工作，每月至少有1周在市场上。要能够对品控提出具体的指导，要了解生产工艺和生产管理。

 

    仅就动物营养方面，在考虑传统的能量、蛋白、氨基酸等指标外，要能够使用净能与可消化氨基酸体系配制日粮，配制日粮时要考虑灰分、非淀粉多糖的含量以及电解质平衡值。要认知到营养学本身是动态营养，要根据动态营养学的理论来设计配方。具体来说，一种饲料产品的好坏主要取决于采食量、消化率、营养指标和质量的稳定性。

 

    而这些指标是可以在实验室评估出来的。应将试验室评估与终端养殖试验相结合，这样才能快速设计出好的配方。同时，要认识到畜禽消化吸收饲料的过程是一个动态的过程，受到神经和激素的反馈调节和刺激。

 

    比如说，如不考虑成本，低蛋白日粮往往赶不上高蛋白日粮的效果，根本原因既不是消化率也不是营养水平的问题，而是机体消化吸收营养物质的过程是一个动态的过程，外源添加的人工合成氨基酸吸收速度快，而大分子蛋白则需要消化为肽类和氨基酸才能吸收，二者吸收不同步，会造成饲料中部分氨基酸的浪费，这是低蛋白日粮有时赶不上高蛋白日粮的主要原因。

 

    其次，蛋白质消化过程中会产生胺类物质，而血液中胺类物质会反馈调节机体的采食与消化。理论上来说，我们应当提供一种饲料，使得动物采食后，血胺浓度与动物最优的生长速度和料肉比吻合，这样才能达到最优的饲养效果。

 

    评估一个饲料的好坏，往往要进行现场的饲养试验才能确定。因此，一个研发团队中一定要有动物实验师，进行现场的饲养试验，评估不同方案的饲喂效果。

 

    这一点对于有自己试验猪场的企业往往容易做到，但对于没有试验猪场的企业往往很难进行。而且，即使试验猪场证明可行的方案，在实际推广过程中却经常发现效果往往不是那么回事，因此，产品中试后再推广至关重要。

 

    总体来说，学科交叉，人才结构的互补是研发工作中最为重要的一点。如果单存靠仅懂动物营养学的人搞产品创新，一般来说，很难推出好产品。

 

    （3）开放式研发

 

    无论是大企业，还是小企业，一定要讲拿来主义，要讲开放式创新。而不是想我自己研发出一个独特的技术，依靠独特的技术打遍市场无敌手，毕竟技术只是一个企业运营过程中的一个环节，而目前还没有看到那个企业单存依靠技术就可获得成功。

 

    因此，老板们一定要改变思路。要学习英特尔、宝洁等外国大企业的先进经验，在企业研发过程中落实开放式创新。

 

    比如：宝洁公司。为了全球的优秀人才为自己所用，宝洁设置了“外部创新主管”这个职位，并创建了分布在世界各个角落的“创新侦察员”队伍，这个多达70人的队伍每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式找到对公司有利的重大技术突破和专家学者。宝洁还启动了“技术型企业家”计划，使全球50多万独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。

 

    当宝洁提出技术问题，就可以从世界各地得到建设性的解决方案。当这些发明家有某些重大创新时，也会优先卖给宝洁。宝洁还确立了一项标准：如果自己的某项专利技术在3年之内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。实行开放式创新以来，宝洁的研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%。曾经暮气沉沉的宝洁公司，在2013年全球最具创新能力的企业中名列第六。

 

    反观饲料企业的老板们，有些是轻视技术，认为饲料企业的产品大同小异，没什么技术含量，都差不多，甚至自己就可以搞定。而有一些又过于“重视”技术，幻想自己能够设计出一款市场中谁也比不了的产品，“一招鲜吃遍天”。而由于害怕泄露自己的技术机密，不敢与别人分享自己的心得体会，总是想去套别人的技术，长此以往，几乎没有人愿意与他真正的交流，技术研发过程中因循守旧。

 

    正确的做法应当是放开心胸，大胆交流，大胆合作，自己解决不了的问题就交给别人去做，不要怕泄露“技术机密”。技术与其它工作一样，是一个系统工程，而且中国的养殖结构在变，市场需求在变，猪场和养殖户的心理在变，不变的是你自己的研发系统。只要你的研发系统做得好，就不愁没有新产品问世，也不怕自己的技术机密泄露出去。

 

    以上是笔者根据自己多年从事技术的历程总结出的一点经验之谈，疏漏不当之处，在所难免。希望能够起到抛砖引玉的作用，与所有从事饲料技术的朋友共同学习，共同探讨，为饲料行业的健康发展出一份力！愿与朋友们共勉！